TPM咨询服务中心TPM管理咨询公司概述：精益的热度在2010年以后势头越来越劲，吸引了很多人跨专业加入精益行列，咨询公司雨后春笋，大师迭出，顾问穿梭于大江南北。精益的应用范围也在不断拓展，从最早的精益生产，到精益物流，精益办公，精益供应链，到现在精益人事，精益会计，甚至精益研发，还有人开始提精益销售。精益似乎正在变成企业运营的万能神器，似乎不打精益的旗号，你都不好意思说自己是做企业运营或者做咨询的。

　　

　　

　　

　　精益适用性

　　

　　经常听到有人说精益是种理念，适用于任何企业的任何领域，不能生搬硬套。但恰恰无节制扩大精益范围的也是同一帮人。对精益的适用性视而不见，做事时守不住边界，使得大多企业推行遇到阻碍或不见效果，致使企业对精益的质疑，甚至导致精益部门解散，个人职业生涯中断的情况。上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。如果我们想精益在中国发展得好，未来还能靠这个吃一辈子饭，那我们还是先守正再说出奇吧。因此本篇主要任务是泼冷水让大家静下来思考精益的局限性。

　　

　　十几年前当我刚毕业时，加入了一家印刷企业。公司正已经试水精益生产两年，选了个示范车间，推了5S和TPM，正在做一些效率提升的项目。公司看模范车间效果尚可，想将精益生产推行到全厂。于是公开选拔了10个人，送到日本学习。学成后归国开始全厂推行精益生产，期间还聘请了在丰田工作20多年的顾问全程辅导。在日本顾问的指导下，接着推了标准作业，效果也还可以。

　　

　　于是管理层信心大涨，开始进军均衡化和看板拉动。从示范车间出来的经验不断横向扩展到其他车间，甚至开始推精益办公、精益人事，还有专门的精益文化科。精益部门也从最初十几个人，不断膨胀到几十个人，精益部门一时风头无两。

　　

　　均衡化项目迟迟没有进展，示范车间的看板拉动也失败了，办公室的精益项目也大多也无疾而终。在当时我还没有能力对精益理念或工具反思，更不可能去质疑顾问老师，认为自己学艺不精，所以我选择了离职加入了IE见长的电子代工企业。公司管理层见迟迟没有效果，而日本顾问总是说丰田用了几十年，需要慢慢改变人形成文化。

　　

　　管理层又坚持了两年精益后，依然没有大的改观，管理层里有人开始松动和反思，以前各种被压制的反对力量趁势而起。于是不到半年，除了5S、TPM和标准作业，其余精益项目全部叫停，停止了和日本顾问的合同，精益部门被拆散，成立了新的IE部门，精益一词成为大多人绝口不提的过往。

　　

　　神奇的是2018年公司又请了一个咨询公司重启精益，该公司同样以日本丰田老顾问为招牌，精益部门得以重组，但IE仍属独立部门。最近公司正在顾问带领下推厕所革命，要求管理层去打扫厕所，为了这个事，公司上下又是开会，又是行动，而这个咨询公司推此项目的意图我到现在也没悟得太透。从诸多前同事的反馈看，公司高层里的部分人，几乎所有中层和员工，都袖手旁观，属于按要求参与，私下看戏的态度。预测最多到明年(预测逻辑后文有交代)，这个咨询公司就会铩羽而归，而精益会在公司面临第二次冷藏。在更远的未来公司还有没有信心第三次推行精益，就不得而知了。

　　

　　加入的第二家企业在电子代工行业算头把交椅，所有员工入职时必须接受IE培训，升职时必须考IE知识，还建有专门的IE学院。公司从上到下不提精益，有人问，上司也会告诉你说IE做到极致就是精益。没有负责精益的人，却有一个庞大而职能颇多的IE部。代工企业利润非常薄，IE在这个公司已经推广20年，IE已经无孔不入，在公司很多流程上IE都是不可获取的一环。每年公司都招聘大量IE应届生，让他们到各部门轮岗，然后再双向选择，决定去哪个部门，各部门都有着大量IE毕业生。

　　

　　在工作中，我不断对比着IE和精益，也在不断对比着两家企业。而恰恰是这段经历，让我在对精益的适用性有所收获。但这只是我个人领悟，不一定全对，但也没必要来和我吵架，毕竟世界很大，我们都可以彼此抱着各自的认知而活得很好。

　　

　　第一家公司的失败，个中缘由颇多，但今天我主要讲一下基于业务属性的思考，以后可以讲讲对其他因素的思考。

　　

　　世界上的制造企业多如繁星，产品也千差万别，但业务模式截止目前却只有几种：

　　

　　1.MTS-面向库存生产：企业提供标准产品目录，客户只能在目录中选择要购买的产品。比如汽车行业就是典型的面向库存生产。你走进任何一家4S店，你所面临的车型是有限的，每个车型里的细分型号也是有限的。你并不能直接走向柜台或者打电话，要求他们提供满足你什么需求的车。

　　

　　MTS企业更偏向少品种大量，而如果一个MTS企业出现品种繁多，恰恰是企业运营该思考的，而不是值得骄傲的事情。

　　

　　MTS企业产品都是标准化的，更容易积累数据和经验，这在很大程度上帮助企业提高了运营能力。

　　

　　无论我们态度多么肯定地说库存是万恶之源或者应该零库存，在MTS企业，库存可以不断降低至合理水平，但却不可消除，因此在MTS企业设置合理库存抑制牛鞭效应是重中之重。

　　

　　MTS企业可以决定自己产品目录，可以做很多事前预测与应对，因此对供应链上下游天生比后续三种影响力更大。

　　

　　生产计划与订单往往脱离，只有在成品发货时才需要将成品与订单关联。

　　

　　2.ATO-面向订单组装：企业提供样品产品目录，并告诉客户哪些部分可以定制。在接到客户订单后，通知车间领取半成品部件进行组装，以实现大规模定制。比如餐饮行业就是典型的面向订单组装。你走进任何一家饭馆，它提供一个标准的菜单，你可以选择菜单上的菜品，也可以咨询是否可以提供某种菜品，而能否提供，取决于是否有这个菜品需要的原材料，以及厨师会不会。为了加快上菜时间，厨师并不会等着客人下单才开始洗菜切菜。而是先洗菜和切菜，比如土豆可以做土豆烧牛肉，也可以做酸辣土豆丝，还可以做干锅土豆，还有土豆回锅等，而切丝，切片，切条，各准备多少需要根据日常经验。

　　

　　ATO企业虽然能组装的成品型号很多，但部件型号有限。因此需要往往会准备半成品部件库存，而不大会有成品库存。

　　

　　在备货点之前采用批量生产模式，备货点之后采用定制化模式。

　　

　　3.MTO-面向订单生产：企业提供加工能力，在接到客户订单后转换为加工参数，从原材料开始生产，实现完全定制化。比如大多机加工企业就是典型的面向订单生产。你走进一家机加企业，你会发现功能相似的设备多半都在一个车间，而且数量庞大，以工艺来称呼工序，没有工站概念。设备按照加工能力适应于多种产品，产品数量都不大，甚至有时就一个。

　　

　　MTO企业产品基本都是非标品，这是企业利润的重要来源，也是与竞争对手差异化的根本。

　　

　　客户什么时候下单，下什么单，下多少，只能根据历史数据估个大概，其提前预防难度高于MTS和ATO，因此整体企业运营难度偏大。

　　

　　由于订单的定制与未知，在MTO企业备成品和半成品就显得不太明智，甚至连生产都需要控制尽量精准，多一个就变成死库存，少一个就交付不了。

　　

　　4.ETO-面向订单设计：企业提供设计和加工能力，客户负责销售和市场，每一笔订单都像一个独立项目。比如印刷行业就属于典型的面向订单设计。出版社需要出书，会提供电子稿。印刷公司需要对里面的文字进行排版，图片进行分色，选纸和选工艺设计样品。只有客户认可样品和样稿后，才能开始印刷生产，设计、出样和生产时间都是包含在最终交货期里面的。

　　

　　ETO企业的价值链是所有模式里最长的，订单价格和交货期都是一单一议，因此运营难度最大。

　　

　　ETO不要说半成品库存和成品库存，甚至很多原材料都没有库存，都是定好项目后再采购。

　　

　　从订货点及库存设置上我们可以看到这四种企业的明显区别：

　　

　　这时我们可以将精益生产的很多工具都带入这四种企业去思考，有助于我们理解精益工具的适用性，我们举一些例子：

　　

　　5S目的是提高作业范围内的效率，此时与订货点和库存无关，所以无论哪种企业都可以适用。

　　

　　TPM目的是提高设备效率的同时还能延长设备寿命，此时与订货点和库存无关，只要这个企业有设备，皆可一用。

　　

　　标准作业目的是不断重现品质和效率，此时与订货点和库存无关，即使产品可能完全不重复的MTO和ETO，到作业级或动作级依然有可能重现，所以企业也可一试，但太苛求就会适得其反。

　　

　　均衡化目的是抑制牛鞭效应，使得供应链和工厂内更稳定，此时就与订货点和库存严密相关。在MTS行业和ATO行业尚可通过设置一定库存来削峰填谷，但在MTO和ETO行业，大家可以试想一下，交货期是死的，每次订单工艺路线都是定制的，设备多以功能布局为主，提前备料或生产都是无尽风险。我的第一家企业是印刷行业，典型的ETO行业，却在日本顾问老师带领下开展均衡化，可以说从踏出的第一步开始，似乎就注定会失败。

　　

　　看板是在安定化和均衡纸上的一个工具，是在无法实现一个流时的妥协，目的在于控制上下工序的生产节拍和库存，此时就与订货点和库存严密相关。当下游发出领取看板时，上游必须已经有需要领取的货物，当被领取后，上工序才生产被领取的数量。这个逻辑在MTO和ETO天然就缺失了，因为A订单被领取后，下个订单就是B，你不能再生产A，因为没有客户下订单A。因此看板项目在那个印刷企业走向失败也就不难理解了。

　　

　　还有很多其他精益工具，我们就不一一说明，但大家基本都可以按照企业属性去思考一下。无论你是企业内部精益顾问，还是咨询公司的精益顾问，这种思考都大有裨益。以我个人从业经历来说(第一家ETO，第二家ATO，第三家MTS)，若精益工具不涉及到订货点或库存，基本通用于各企业。而整套精益理念和工具特别适合MTS企业，大部分适用于ATO企业，少部分适用于MTO和ETO企业。

　　

　　或许有人奇怪，为什么请了丰田工作20多年的顾问，却出现这样的败局？如果哪个企业说自己请的是丰田老顾问，大家往往投去羡慕的眼光，因为这代表着正宗。其实日本顾问辅导中国企业不是一天两天了，也有专门的日本顾问公司在中国拓展生意，但我见过不下5家请丰田老顾问最后失败的案例。我个人思考认为问题主要有两个：

　　

　　他们最大的优点是对丰田了如指掌，但最大的缺点就是他们只见过丰田，而未经历过不同业务模式如何运营。

　　

　　在丰田是多个部门轮岗过，还是只在一个部门做了20多年，这个很重要，否则难见企业运营全局。尤其是在丰田觉得习以为常的东西，在国内压根就不存在，还需要创立，这时他们会遇到瓶颈。