青岛啤酒推行TPM管理案例

　　

　　在众多同行中脱颖而出，获得更大的利润，以及更大的知名度是每个企业所期望的。而如何增强企业的竞争力，就需要用对管理办法，下面我们将以青岛啤酒为例，分析他们是怎样用TPM管理做到极致的。

　　

　　多年来，青啤五公司非常注重设备管理，紧紧围绕企业生产经营目标，积极推行设备的综合管理，狠抓基础工作和设备的现场管理。但随着市场经济的不断发展，青啤深感很多方面还不能适应新的形势，特别是对现代化管理方法和手段更是知之甚少，对在市场经济条件下如何抓好设备管理，如何增强员工的团队意识，发挥他们的工作积极性、主动性等方面觉得无从下手，因此，工作中也走了不少的弯路。为了进一步提高企业设备管理水平和适应市场经济发展的需要，2004年结合公司的具体实际，本着自我加压、创新管理的原则，决定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作为公司近五年的重点工作之一。他们的具体做法是：

　　

　　1、健全机构、制定方针

　　

　　TPM是一项系统工程，它不是单一的设备管理，而是改变人的传统心智模式和旧制度的变革，是一项涉及人、财、物等各个方面的现代管理模式，所以在推行过程中会遇到很大的阻力，需要有一个强有力的推行机构进行宣传造势、制定计划和组织实施。为此，建立完善了公司、车间和班组三级推进机构，明确职责，确立推进方针和目标。成立了以总经理为组长的TPM推进领导小组，下设TPM项目推进办公室，各部门设立部门推进小组和TPM推进兼职协调员，在主要部门成立了20个TPM活动小组，为TPM的推进打下了良好的组织基础。

　　

　　2、广泛宣传、营造氛围

　　

　　为使TPM推进工作有的放矢地开展，管理者首先对全体员工进行了问卷调查，调查结果显示：员工参与TPM的心态是健康积极的，但也存在一些问题：即员工对TPM管理了解甚少、认识不足，对个人在TPM管理中的重要工作缺乏足够的认识；对推行TPM的信心不足；甚至有的员工认为是一种管、卡、压。这些调查结果表明：推行TPM难度很大，还有很多工作要做。

　　

　　针对员工存在的想法和心态，我们决定：从宣传教育着手，采用各种方式全方位地营造浓厚的TPM氛围，来树立员工推行TPM的决心和信心。我们首先召开了全体员工参加的TPM推行动员大会，把公司推行TPM的目的和决心传达给全体员工，把下一步工作将如何开展布置给全体员工。同时，推进办还分别深入各车间、班组，组织了20个小组的座谈会，对推进TPM的意义和目的进行了广泛深入地宣讲；部门结合班组建设将TPM内容在管理看板上进行宣传，还组织各部门在职工中广泛征集标语口号，并把这些标语口号制作成条幅悬挂于工作场所；还开展了以TPM为主题的黑板报比赛，并发行了TPM推行手册、多期TPM特刊和TPM专版，发到每位员工手中，使广大员工能及时、全面地了解公司开展的TPM管理的情况和各车间开展TPM管理取得的成效；为进一步统一思想，理顺思路，提高认识，还策划实施了“主要部门领导谈TPM推行”活动。这些全方位立体交叉的宣传造势工作为TPM的进一步深入开展提供了良好的群众基础，全员参与TPM管理的积极性被充分调动起来了。

　　

　　3、强化培训，掌握方法

　　

　　推进TPM管理光有热情是远远不够的，必须具备相关的知识和掌握推进方法。为了掌握TPM的理论核心和推进方法，我们采取走出去，请进来等方式，先后对广大职工进行TPM知识培训：派7名推进骨干参加了企业管理协会举办的为期4天的TPM知识讲座并全部通过结业考试；先后选了各车间、科室骨干45人次分别到平度海信空调厂、安徽、上海、扬州等地先进企业进行有针对性地强化培训或参观学习。学习回来后，公司专门组织外培人员进行了专题学习汇报，请参加学习和培训的员工讲学习心得或体会，以及下一步如何在本部门、本岗位开展TPM管理的工作打算。上述工作的开展，进一步统一了员工们对TPM管理的认识，也使我们初步掌握了一些开展TPM管理的方法和手段，大大地增强了员工们推行TPM管理的信心。

　　

　　4、创建试点，带动全面

　　

　　公司将5S管理和VCS管理作为推进TPM的切入点。制定了《公司5S管理标准书》、《现场目视管理与定置管理规定》，以“要让最肮脏的地方最干净”为行为口号，在部分条件差、工作难度大的班组开展试点工作。公司、车间对试点班组进行整体规划，按步骤进行整理、整顿，建立健全了清扫基准书并责任到人。为了改善工作环境，公司还进行了适当的投资，改善了班组及工作现场的环境；还对各种设备、材料、工器具等物品进行了定置化、色彩化、标记化管理；并建立了班组的TPM管理看板，对开展TPM活动的工作效果每月进行检查评比。经过一系列艰苦细致地工作，使这些班组环境面貌发生了明显的变化，各种物品摆放有序、工作场所明亮整洁、设备机台清洁无尘，班组成员人人做到了工完、料尽、场地清。自觉遵守各项规章制度成为每个人的自觉行为，员工的素养也得到一定磨练和提高。由于试点样板的成功，使公司其它班组真切感受到了TPM工作带来的好处和实际效果，同时也深感开展和不开展的确不一样，进一步激发了其它班组开展TPM活动的工作热情和积极性。

　　

　　在试点成功的基础上，推进办及时总结经验并借势在各班组及部室进行全面推广。经过较长时间的整理、整顿、清扫、清洁和反复的检查与考核，广大员工自主工作热情高涨。他们充分发挥自己的聪明才智，积极出主意，想办法，使各单位5S活动开展的既规范化又各具特色。有的班组根据维修材料的不同形状，设计制作了挂架放置方式，既节约了空间，又便于取用和整理；有的班组根据工器具的形迹管理方法对工器具放置进行清晰、标准化的定置定位设计，使工器具摆放形象直观、取用方便、管理透明。目视化、色彩标记化、标志标牌统一化在生产现场得到了广泛的应用，使操作者对所做的事情一目了然；公司材料库房的物资储备在分区、分类、立牌立卡、四号定位、五五摆放的基础上，结合目视化管理的原理，创新了储备物资摆放间距相等、动态示意。各办公室5S和VCS也搞得很有特色，遵循了“小就是美，简单最好”的原则，采用最少配置，弃除多余的办公用品和杂物，精简了办公配置使办公场所明亮宽敞，干净整洁；将办公文件资料用文件夹、文件盒进行归类放置，并进行斜线管理，使得文件资料分类清晰明了，取用方便快捷，大大提高了办公效率。

　　

　　5、建立激励机制，确保TPM活动持之以恒

　　

　　为使TPM活动持之以恒，公司出台了《TPM管理规定》，坚持实行了班组日检查、车间周检查、公司月检查的检查考核制度，在考核中弃除了以往简单行政处罚的方式，而是以激励为主。对各车间好的做法进行充分肯定，对搞得不好的单位进行公开曝光。同时还制定了《小组活动管理规定》，并由公司推进办对TPM小组活动开展进行每月一次评审，对获得前六名的小组分别进行奖励。将评审结果与年度单位评优相结合，这样做极大地激发了每个员工的集体荣誉感和成就感。员工们都自觉地规范自己的言行，并自主对工作现场进行了不断地改进，确保了TPM活动有效坚持，并能不断改进和完善。

　　

　　推行TPM设备管理的十个误区

　　

　　TPM设备管理作为各大制造业企业的有效管理模式之一，已经受到了越来越多企业的欢迎和推行。但是，我国有些企业在推行TPM后，效果甚微，甚至出现了水土不服的情况。于是，有些人就开始唱衰TPM。认为TPM不适合中国企业。在实施TPM过程中，人们在正确的大门前徘徊，却毫不犹豫的进入误区。如果不找准方法，企业在实施TPM后是很难得到自己想要的效果的。

　　

　　TPM设备管理

　　

　　误区一：

　　

　　高层不必深度参与

　　

　　不少企业高层，总觉得自己很忙，他们一方面口头也表示TPM很重要很重要，一方面却很少过问TPM的实施情况，就更谈不上深度参与了。过了一段时间，他们发现没什么效果时，就开始批评下属没有执行力。其实，实施TPM首先需要高层的亲自深度参与、提供所需的资源（人力、财力等），如此才能真正带动全员的改善积极性。

　　

　　误区二：

　　

　　设备管理只是维修部门的事

　　

　　一些人的错误逻辑是：TPM是针对设备密集型企业的管理模式，而设备管理是维修部门的事情，所以，只要由维修部门实施TPM就够啦！

　　

　　对于设备密集型企业，其生产效率很大程度上取决于设备效率。而设备效率除了取决于维修人员的维护保养之外，还取决于生产操作工的技能水平与呵护科学性、交接班的顺利程度、物流系统的响应速度、来料的可生产性、所采购来的备件的可用性与及时性、生产信息传递的准确度与及时性、设备本身设计的科学性等诸多因素。诸君看看，“设备管理只是维修部门的事情”是不是很荒唐？所以，推行TPM务必要做到全员参与。

　　

　　误区三：

　　

　　零故障是个忽悠人的空头理念

　　

　　“是设备，总是会有毛病的”这种思想，在不少人员心中可谓根深蒂固。于是，他们对零故障深存怀疑，视其不过是忽悠人的空头理念。

　　

　　应当承认，实现零故障是一个非常漫长而艰难的过程，但不是不可以实现（例如日本新干线在漫长的47年中，就做到了零故障、零伤害）；更不是对此起彼伏的故障习以为常的理由。设备故障已给人类带来了数不尽的灾害，小则导致生产中断，大则人命关天（例如起火、爆炸、火车脱轨、飞机坠落等）。故在实施TPM时，首要目标之一毫无疑问是要追求设备零故障。若没有零故障，则零缺陷、零不良、零损失基本也是一句空话。

　　

　　误区四：

　　

　　TPM有立竿见影的效果

　　

　　不少人在开始时，对TPM很是兴致勃勃，因为他们觉得TPM会有立竿见影的效果。

　　

　　恰如“理想很丰满，现实很骨感”这句话，TPM在短期内较难见到什么立竿见影的效果，且需从设备清扫等繁琐的基础工作做起；而更不幸的是，很多企业的诸多设备由于历史欠账太多，单是做好每一台设备的清扫，恐怕至少都需要半载一年的花大力气。

　　

　　设备清扫当然可以令设备状况有所好转，但肯定产生不了“平地一声雷”的神奇效果；况且，设备清扫只是TPM中份额很少很少的一部分工作,尚有诸多专项工作要做，例如点检、润滑、定期维护、状态监测等等。对TPM有一定了解的人都知道，它是一项需长期坚持和深化后才能见到显著效果的工作，确实没有“打鸡血”那么快见效。

　　

　　误区五：

　　

　　采用软件等于有效实施TPM

　　

　　一些企业听闻了TPM管理软件的种种好处，于是把TPM的有效贯彻寄托在软件上。但往往花了不菲的价钱后，TPM管理软件并未能真正运行起来或带来预期效果。

　　

　　主要的原因是：所安装的TPM管理软件未结合企业实际进行设计，有些软件甚至是从不同行业的其他企业里搬过来的，故经常出现削足适履的流程；软件也未全面考虑对企业TPM流程进行必要的优化，只是机械地复制企业并不科学的现有管理流程；企业人员未系统化掌握TPM的实施方法，只是机械地使用软件进行记录；等。

　　

　　基于不少TPM管理软件卖方并未深谙TPM精髓的现状，故建议企业先还是把TPM彻底地实施一轮并形成系统化的运行；然后才与软件公司一起结合实际设计TPM管理软件，而不宜一开始就急匆匆安装软件来投入使用。

　　

　　误区六：

　　

　　只针对生产设备

　　

　　很多推行的企业，都只限于针对生产设备做文章，不怎么针对辅助设备（例如车间空调等），其理由是“我们是在推行‘全面生产维护’呀！”严格来说，“全面生产维护”的含义不只是“全面生产设备维护”，而应是“全面生产效率维护”，所以有关生产效率的设备、设施，均应应纳入TPM范围。

　　

　　在TPM发源单位的日本设备维护协会所出的专著中，对此也有明文的描述：“所谓设备是有形固定资产的总称，举凡土地、建筑物、构造物、机械、装置、车辆搬运工具、船舶、工具、器具、备品等列入固定资产者都属于设备。间接管理部门要把列管的设备效率化。”

　　

　　误区七：

　　

　　自主维护可以取代专业维护

　　

　　确实，在日本设备维护协会出版的书籍中，强调了由生产操作工实施的“自主维护”是TPM的核心。在实际中，若把自主维护做到位，可消除至少一半的设备故障。

　　

　　尽管如此，仍然不能说自主维护就可取代专业维护维修人员所从事的专业维护了。因为专业维护所需的设备专业知识、专业技巧、法定资质，是绝大多数生产操作工短期内难以达到的（例如对一条包含流水线、机器手臂、电气检测装置的自动化生产线的拆装）。当然，鼓励生产操作工参与专业维护维修，可提高操作工的设备维护水平，并且会在一定程度上缓解专业维护维修人员的工作负荷。

　　

　　误区八：

　　

　　重视硬件忽略软件

　　

　　随着科学技术的高速发展，现代很多设备已离不开控制软件。设备控制软件如同人的神经，其重要性是显而易见的。一旦控制软件出现故障，其后果有时是十分严重的，例如：2009年华盛顿两列火车相撞继而脱轨造成两人死亡；2011年上海地铁逆行。

　　

　　但囿于惯性思维，在实施TPM的过程中，企业普遍重视硬件维护保养（例如马达、皮带、齿轮等），而忽略设备控制软件的维护保养，实在有必要加以关注。软件维护一般有如下种类：校正性维护、适应性维护、完善性或增强维护、预防性维护或再工程、支援性维护（如使用者的培训等）。

　　

　　TPM咨询公司寄语：要想少走弯路，就得找准方法。这并非易事。企业在实施TPM设备管理时，不能急于求成，要慢慢摸索，并结合自身的实际情况，避开上述的误区，才可达到想要的效果。