TPM咨询公司提出维修组织优化设计，维修资源合理配置是实现维修效率最大化和成本最小化目标的有力保障。管理者要根据企业特点建立高效、优化的组织架构。设备管理组织设置的总体原则为：

　　

　　1、总经理领导下的维修组织总工或经理负责制

　　

　　设备管理组织属于企业生产组织架构下的重要模块，有的企业将生产与设备融为一体进行管理，并不设专门部门。但对于装置密集、技术密集，自动化流程企业，专门设备部门的设立就十分重要。设备管理部门由部长或者部门经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理直接领导。

 

企业维修组织文化

　　

　　2、维修组织管理、技术、经济三位一体

　　

　　设备管理是集管理方法、工程技术和经济学为一体的交叉学科。因为其管理的领域恰恰覆盖人-机界面，从管理上它包含现代管理方法，如项目管理、库存管理、目标管理、规划理论、质量管理、人力资源管理等内容；从技术工程上它又包含网络计划图、设备结构、维修技术、人机工学等；从经济学上它又要不断运用技术经济分析、折旧、成本管理、寿命周期费用等经济概念。

　　

　　3、维修组织结构精简、扁平化

　　

　　人类的组织结构有逐渐复杂化的倾向。这种复杂化表现出管理层次的纵向增加和组织结构的横向扩充。层次多意味着信息传递和决策速度的下降；机构多意味着办一件事可能跨越诸多部门，办事效率下降。更重要的是，又厚又臃肿的机构还会滋生官僚风气。为了改变这种状况，越是现代化的企业，就越重视组织机构的横向精简和纵向扁平化变革。也就是说，三层管理结构可以管理的组织，就不要增加到四层；能够在一个部门解决的问题，就不要跨越两个部门。

　　

　　4、维修组织保持最佳管理幅度原则

　　

　　按照组织结构扁平的原则，是否可以将管理组织扁平到只有两层，总经理直接管理者2000~3000员工呢？这可能是最扁平的组织，但显然是不现实的。其实，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人员数超过12~20人，就有一定困难。这也是为什么基层班组人员不超过20人为宜的原因。所以，每一层管理者所管理的部门，或者面对的被管理对象，最好不要超过12~20人。

　　

　　5、维修组织最快反应速度和信息反馈

　　

　　当今是一个信息化和效率化的时代，设备管理经常要面对现代化流程生产体系。设备状况直接关系到准时交货、产品质量和生产成本。无论是什么样的管理组织，都要保证信息的畅通、准确和快速。因此，在组织结构设计时，一定要将反应和反馈速度的要素考虑进去。

　　

　　6、维修组织职、责、权分明

　　

　　职、责、权分明是任何组织都必须遵循的原则。一定的职务必须赋予支配资源的权利，当然也必须承担相应的责任。而且，这些权利和责任应该在组织结构设计时明确下来。不过，按照现代管理理念，为了保证管理重心下移，基层员工的权利加大，责任变小；而高层管理者的权利变小，责任变大。当然，这一切需要有一个“度”，是过犹不及的。

　　

　　7、维修组织不拘一格、因厂而宜

　　

　　当前企业的形式多种多样。有装置密集、技术密集型的流程企业，如钢铁、石油化工、电力系统；还有劳动力密集分散的单台设备加工企业，如制鞋、服装、普通机械制造等生产企业；又高技术单台自动化设备生产组合流程，如卷烟、制药、电子产品生产系统；有以管道联系起来的化工流程，如化肥、牙膏、洗涤用品、石化下游产品生产企业；还有以流水线、带式输送机联系起来的加工组装流程，如冰箱、彩电、微波炉以及汽车组装流程；还有那些区域相对独立的生产系统，如油田采田、联合处理、钻井平台、采矿等。因为生产形式不同，组织的设计可以根据企业生产实际有所不同，要突出针对企业的生产特性，以组织运行效果来检验其设计的科学性。

　　

　　8、淡化边界，专业覆盖，短路管理原则

　　

　　人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有份工，所有队员都不会拘泥于分工，全体球员为着一个共同目标：攻入对方球门，守住己方球门而努力。维修组织如足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能，以工序重要度为导向的横向只会和短路管理。