日本TPM维修体系发展
来源/作者：TPM咨询服务中心 丨 发布时间：2017-04-15 丨 浏览次数：
TPM培训公司总结设备维修体制简介
（1）事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
（2）预防维修－－PM（Preventive Maintanance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
维修体系
（3）改善维修－－CM（Corrective Maintanance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。 4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
（4）生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
1、战后日本设备管理的发展进程
战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全面生产维护阶段。
（1）事后修理(BM)阶段(1950年以前)
日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
（2）预防维修(PM)阶段(1950～1960年)
50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
（3）生产维修(PM)阶段(1960～1970年)
日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM)，避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修(PM)。在设备的耗损故障期，对设备进行修复、换件，为了提高设备性能，在修理中对设备进行针对固有故障的技术改造，这也就是改善维修(CM)。
到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
（4）全面生产维护(TPM)阶段(1970年至今)
TPM(TotalProductiveMaintenance)又称为全面生产维护、全员生产保全，是日本前设备管理协会(中岛清一等人)在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。
在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全面生产维护体制。这一体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中提出"台台（设备）有人管，人人有专责"这中吸收工人参加、走群众路线、提倡合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全面生产维护体制贯彻到底，并产生了突出的效果。
2、TPM给企业带来的效益
为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢?这主要是因为实行TPM，可以使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。
日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为"客厅工厂"。
日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50%，设备综合效率从TPM前的64.7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70%。
加拿大的WTG汽车公司自1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机(准备)时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68%，人员从12人减到6人。
意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9%，机器故障减少95.8%，局部停机减少78%，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4%，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。
目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。
国内大批企业，引进TPM体系，也取得明显成效。
3、全面生产维护的基本概念和特点
TPM可以称为"全员参加的生产维护"或"带有日本特色的美式生产维修"。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。TPM的理论基础包含了维修预防、预防维修、系统工程、生产维修、行为科学、维修改善、可靠性工程，以及生态学、可维修性工程、工程经济学、综合工程、后勤工程学等理念和方法。
（1）全面生产维护(TPM)的定义
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
1)以最高的设备综合效率为目标。
2)确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
3)设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
4)从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
5)实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维护。
（2）全面生产维护的特点
日本的全面生产维护与原来的生产维修相比，主要突出一个"全"字，"全"有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关处室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
TPM的主要目标就落在，"全效率"上，"全效率"在于限制和降低六大损失：
1)设备停机时间损失(停机时间损失)。
2)设置与调整停机损失。
3)闲置、空转与暂短停机损失。
4)速度降低(速度损失)。
5)残、次、废品损失，边角料损失(缺陷损失)。
6)产量损失(由安装到稳定生产间隔)。
有了这三个"全"字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全面生产维护的独特之处。
随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出："停机为零!废品为零!事故为零!"的奋斗目标。
4、TPM与TQM、JIT的关系
（1）TPM--全面生产维护体制
它是以设备综合效率为目标，以设备时间，空间全系统为载体，全体成员参与为基础的设备保养、维修体制。
设备是企业的骨骼、肌肉和脉管。TPM是企业人格化机体的自我保健和治疗体系。是行之有效的一套科学体系。
（2）TQM(TQC)--全面质量管理体系
它是以顾客需求、工序要求为优先，以预防为方针，以数据为基础，以PDCA循环为过程，以ISO为标准化作业目标的全面、有效的质量管理体系。TQM在企业的个性化发展，后来又由摩托罗拉、通用等公司推进形成了6σ管理。
有人说质量是企业的灵魂，那么TQM是企业(人格化)灵魂的净化和淘冶过程，是企业升华、企业造福社会不可缺少的环节。
（3）JUSTINTIME(JIT)--适时管理
也称为准时化生产方式，或解释成"在需要时才生产必要数量的产品或中间产品"。来源与丰田生产系统TPS，后来美国人总结提炼成为JIT，麻省理工学院作为课题研究，又从理论上系统整合为LEANPRODUCTION，即精益生产体系。
如果企业是一个人，JIT就是人行动的有效控制系统，让人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企业比喻成一部车，则TPM是驱动轮(后轮)，TQM是前轮，JIT是离合器，而企业的文化则是方向盘。
（4）企业为什么需要这些管理模式
这是因为当代企业的效率越来越高，对设备和管理越来越依赖。
例如一次性打火机生产线的速度是一秒钟一个(3600个/h)，小汽车生产线的装配速度为45～60s一台(68～80台/h)。如果一台机器出了故障，一个小小的螺钉不能及时到位，一小时就有3600个打火机、60～80台小汽车在生产线上进退不得。
如果一个小小的螺钉质量有问题，一小时就有3600个打火机，60～80台小汽车存在质量隐患，不一定哪天会给顾客带来麻烦。
如果没有订单就投入生产，下道工序还没有需求，上道工序已加工完成，意味着每小时就产生3600个打火机的中间产品库存，60～80辆小汽车中间产品的库存。最后每小时就要有3600个打火机的最终库存，60～80辆小汽车的最终库存。库存需要的建筑物、包装、搬运费用，原材料流动资金占有费用浪费，以及中间环节造成中间产品的损坏费用是大大的浪费。
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