TPM咨询服务中心TPM设备管理咨询公司概述：TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，意思就是是“全员生产维护”或”全员生产保全”，1971年正式诞生在日本。经过不断地总结和创新，现在对TPM定义是全员参与的生产管理方式，其主要点就在“实施精细化管理”、“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，使设备性能与生产状况达到最优。

　　

　　

　　

　　TPM标杆

　　

　　在这里举一个例子：在江苏电动工具行业一家日资企业，有一台正在使用的1937年的车床设备，表面干净、整洁，而且符合加工精度要求，看到这里让人感慨万分，对比同行国内相比，对于日资企业建立的预防维修体修不得不佩服并发人深思。

　　

　　TPM兴起于二十世纪五十年代的美国，形成体系是在七十年代的日本，发展历程包括BM（事后维修）、PM（预防维护）、PM（生产维护）、TPM(全员生产维修)。

　　

　　事后维修(BM)：出了故障再修，不坏不修（1950年以前）。

　　

　　预防维护(PM)：有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修。(1950-1960年之间)

　　

　　生产维护(PM)：以生产为中心，为生产服务的一种维修体制，对部分不重要的设备实行事后维修，对重要的设备通过检查和监测进行预防维修，同时为了恢复和提高设备性能，在维修中对设备进行改造，随时引进新工艺、新技术。(1960-1970年之间)

　　

　　全员生产维修（TPM）：生产操作人员参与生产维修，形成全员参与。（1970到现在）

　　

　　TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

　　

　　全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

　　

　　全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。

　　

　　全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

　　

　　TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

　　

　　TPM追求的终极目标可以概括为四个“零”：

　　

　　1.  故障停机为零；

　　

　　2.  不良报废为零；

　　

　　3.  安全事故为零；

　　

　　4.  损失浪费为零。

　　

　　推行精益TPM要从三大要素上下功夫：

　　

　　1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，做到全员参与；

　　

　　2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

　　

　　3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，既可以提高工作兴趣及效率，又可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使换线调整时间缩短。

　　

　　TPM管理特征

　　

　　TPM实施技巧：创造生产现场的变化、引导员工积极参与改善、企业应该不断地提出更高的目标。

　　

　　推行步骤：

　　

　　1．企业最高管理层宣布推进TPM活动，建立TPM指导及推进组织；

　　

　　2．设立TPM活动方针和目标，制定TPM活动计划书；

　　

　　3．TPM活动培训和宣传；

　　

　　4．推进5S管理；

　　

　　5．设备管理规范化（各类标准）；

　　

　　6．开展员工提案活动、鼓励全员持续积极的参与；

　　

　　7．总结活动成果；

　　

　　8．建立自主管理体制。（管理程序书）

　　

　　自从TPM在企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。

　　

　　日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50%，设备综合效率从TPM前的64.7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少70%。

　　

　　意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9%，机器故障减少95.8%，局部停机减少78%，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4%，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。

　　

　　推行TPM的企业已遍全世界，以日本为代表的发达国家，为表彰TPM推广成果，设立PM奖等措施。国内一些著名工具行业企业也引进了TPM管理模式，取得明显成效。

　　

　　不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！

　　

　　当然在企业在推行TPM之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去，那么该如何避免这些问题？

　　

　　TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。

　　

　　TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。

　　

　　从两方面解决这些因素：

　　

　　其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费；

　　

　　其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。

　　

　　充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。

　　

　　企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从以下几点进行考虑：

　　

　　1、降低设备闲置时间；

　　

　　2、降低设备空闲时间；

　　

　　3、降低故障时间；

　　

　　4、降低调整时间；

　　

　　5、降低损度损失时间；

　　

　　6、降低不良品生产及返修良品的生产。

　　

　　生产管理活动中TPM是当今一种十分不错的的管理工具，但这并不代表企业只要实施TPM就能够带来多大的效果，这些还是与企业的执行力、TPM活动的执行方式、以及辅导方式有关系，通过TPM管理活动能帮助企业提升设备的综合效率、提升企业员工的生产效率、提升生产产品的品质、降低生产过程中的各种损耗、提升企业生产现场的整洁化和明亮化。