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　　TPM基础及概论

　　

　　1.对TPM本质的理解

　　

　　1.1全司性TPM的定义为了更好的理解TPM的本质，就需要好好的理解TPM的定义。

　　

　　TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：TPM的定义，是从1971年产业界里首次介绍TPM开始的。

　　

　　之后TPM从生产部门的TPM开始，发展到全司范围的TPM，在1989年，形成了新的TPM定义。也就是生产部门的TPM，变成全司性TPM。

　　

　　TPM的定义(全司性TPM)

　　

　　TPM：

　　

　　①追求生产系统高效化的极限(综合性高效化)，改善企业体质作为目标；

　　

　　②对生产SYSTEM的整个LifeCycle作为对象，通过现场、现物主义构建‘灾害0’、‘不良0’、‘故障0’，防止Loss（浪费）的结构；

　　

　　③以生产部门为代表的，开发、营业、管理等所有部门；

　　

　　④从Top~一线员工全员参与

　　

　　⑤依靠重复小组织活动达成LossZero(零浪费)。

　　

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　　TPM的定义(生产部门的TPM)

　　

　　TPM(全员参与的PM)：

　　

　　①将设备效率最大化(综合性高效化)作为目标；

　　

　　②以设备的生命周期为对象，确立PM的TotalSYSTEM；

　　

　　③经过设备的计划部门、使用部门、保全部门等所有部门；

　　

　　④从Top~一线操作工，全员参与；

　　

　　⑤赋予动机、管理，也就是通过小组织自主自律活动推动PM。

　　

　　定义的第一条中，强调了追求极限的生产SYSTEM的高效化，形成企业最佳体质的目标。

　　

　　最初的定义中主要针对的‘设备’，变成了‘生产SYSTEM’。

　　

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　　设备也算是生产系统，设备的集合体工厂也算是生产系统，公司整体也可以是生产系统，从这个观点，提出了‘追求极限的生产系统高效化’。

　　

　　但，效率再高，企业的体质改善未能形成，就有可能回到从前的样子，无法维持就没有任何意义。

　　

　　因此，TPM的目标是通过追求极限的生产系统高效化，改善企业的体质。

　　

　　第2条，是达成该目的的手段，构建防止所有Loss的结构。也就是追求灾害0、不良0、故障0的条件。

　　

　　和过去一样，现场、现物的Maintenance不好的情况下，仅凭soft的结构调整，是无法达到0Loss的。

　　

　　第3~5条是参与对象。也就是说，TPM是依靠，所有部门、所有层级、全员参与的重复小组织活动，来达成0Loss的。

　　

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　　品质的种类和成本之间的关系

　　

　　TPM各项定义的解释

　　

　　(1)追求极限的生产系统高效化

　　

　　关于全司性TPM的定义第一条，‘追求极限生产系统高效化’，首先考虑下生产系统是什么？

　　

　　虽然是‘生产产品’为中心的设备，但不能只这样想。除了生产设备以外，生产体系当中也有很多要素包含在‘生产产品’上。

　　

　　

　　

　　TPM各项定义的解释

　　

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　　另外，在工序的上方提到的input要素，人(man)的Skill(知识、技能)及方法(method)中体现的作业标准(流程、方法)，还有操作知识(品目、数量、纳期)等，同样需要具备，才能创出output。

　　

　　所谓追求极限的生产系统高效化，就是以最少的input(包含所有input要素)产出最大化的output。生产活动中input与output的关系参考上图<图1-4>。

　　

　　图中左侧output是与产品有关的P•Q•C•D和人有关的SM方面，务必要牢记。

　　

　　(2)改善人与设备的体质，从而改善企业的体质

　　

　　如果说‘追求极限的生产系统高效化，打造企业的体质的目标’是TPM本身，那么‘为使极限高效化持续下去，而改善企业体质’就是TPM的目标。

　　

　　企业是‘人的’集体，拿着设备‘生产产品’，所以不改善人和设备，就无法‘改善企业体质’。

　　

　　在这样的观点上，才被叫做‘通过改善人和设备的体质，改善企业的体质’。

　　

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　　所谓改善人的体质，是改变人的思考方式或行为。首先要丢弃欧洲、美国传统性的分工方法“我是生产的人、你是修理的人”，要将思考方式变成“Operator自主保全，也就是我的设备我自己来管理”。

　　

　　再加上清楚所有LOSS，追求极限生产系统高效化的思维。当然，想法变成行动，需要能力的支持，否则很难执行。

　　

　　

　　

　　TPM目标

　　

　　Operator要具备自主保全的能力，保全Man需要具备和提升机电设备的保全能力，生产技术人员要培养不需要保全设备的企划能力。换句话说就是要培养适应FA/CIM时代的要员。

　　

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　　人发生变化，进入到自主保全阶段，使设备变成新的一样干净、故障和不良开始变少。

　　

　　如此设备的体质开始得到改善，人的思考方式也会变化。所以说人和设备的体质改善是同时进行的。

　　

　　设备的体质改善，首先是自主保全和设备改善的同时与个别改善并行。从而清除故障停机Loss、作业准备调整Loss等，实现Zero化，形成设备体质改善。

　　

　　当然，体质改善中包含LCC设计、一次性生产良品等。

　　

　　LCC设计，LCC是说将设备的initialcost(取得费用)和runningcost(运转维持费用)的合计最小化，LCC设计是包含在MP(保全预防)里的。

　　

　　一次性生产良品，是说设备安装后到量产的初期流通时间最小化。1990年丰田汽车曾经实现过新设产线10日达成量产。

　　

　　所以，TPM是，基于人和设备的体质改善，从而改善企业的体质，追求极限的生产系统高效化。

　　

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　　(3)彻底清除生产活动中的16大Loss

　　

　　TPM追求极限的生产高效，第2条中提到了构建防止所有Loss的现场。下图就是整理了阻碍生产高效化的Loss。

　　

　　

　　

　　阻碍生产高效化的Loss

　　

　　生产系统主要由依靠人们手动的手工作业系统、人(man)和设备(machine)组合的man/machine系统、完全无人运转的系统，那么最普遍的man/machine组合系统通常存在16大Loss。

　　

　　图中左侧，妨碍人员高效化的Loss、下方是能源、材料等阻碍原单位高效化的Loss。

　　

　　这些Loss，基本上是预示了大部分企业中可能存在的Loss。所以，根据行业不同，有可能是18大Loss，有可能是14大Loss。

　　

　　特别是，经济上必定会存在一些Loss。为了追求极限的生产系统高效化，务必要彻底的清除以上Loss。

　　

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　　阻碍生产系统高效化的Loss，从经验上看，通常金额会达到销售额的20%左右，换句话说，如果消除了这些Loss，至少能够节俭销售额的20%成本。

　　

　　(4)生产部门TPM→全司性TPM！

　　

　　最初开始提倡TPM的初期阶段是在1970年代，那时主要是‘生产部门的TPM’，80年代中期开始，逐渐的扩散成了全司性TPM。

　　

　　如图所示，不光是生产部门，开发、营业、管理等所有部门全部包含在内了。

　　

　　TPM变化局面1：生产部门TPM

　　

　　TPM变化局面2：包含生产、开发、营业、管理等所有部门的全司性TPM

　　

　　制造行业，由于公司整体都是进行生产活动的，那公司整体就算是一个巨大的生产系统。

　　

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　　因此，不仅是直接生产部门，包含所有部门之后展开TPM，才能追求生产系统的极限高效化。

　　

　　那么，除了生产部门之外，开发、营业、管理等部门中的TPM到底是什么呢？这些部门展开TPM，可以大致划分为以下3种。

　　

　　①支援生产部门高效化的活动

　　

　　②自己部门业务高效化的活动

　　

　　③各部门主管设备高效化的活动

　　

　　开发新产品或新设备的部门：

　　

　　①开发容易制造的产品、使用便利的设备，从而支持生产部门高效化。

　　

　　②活用CE(Concurrentengineering)，缩短新产品、新设备开发LeadTime，MP设计、一次性生产良品。

　　

　　③研究开发设计、实验制作、试运行、测试、测量等方面使用设备的高效化。

　　

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　　营业部门：

　　

　　①确保生产部门的作业度不会下降，展开营业活动，推进、支援生产部门的高效化。

　　

　　②营业人员的访问客户次数、访问时间、提升新客户开发比率等营业活动的高效化。

　　

　　③营业主管的OA设备、仓库、事务所、物流设备等主管设备的高效化。

　　

　　管理部门中的事务信息处理：

　　

　　①缩短信息LeadTime(假设，月结在3日内完成)等，支援生产部门的高效化。②生产管理系统等OA化的，自己部门业务高效化。

　　

　　③依据文件整理、集中归档等形成事务所空间，建筑、OA设备、福利设施、环境、设施等主管设备的高效化。

　　

　　(5)经营者，也参与到小组织活动

　　

　　TPM定义的第5条中，‘重复小组织’活动是个很大的特色。日本的小组织活动是从1961年的QCCircle活动开始的。

　　

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　　之后又出现了'ZDGroup活动'JK(自主管理)活动'等等，现在可以说，日本的管理活动，小组织形式的活动是必不可少的。不过，这些小组织活动，全部都是一线员工参与的。

　　

　　所以，最高经营者层级、中层管理层级和一线员工，所有层级都参与到小组织活动，算是TPM的特色。

　　

　　如果要展开TPM活动，首先要组件如下图一样的重复小组织。

　　

　　通常，会先组件全司TPM推进委员会，那么假设，总经理是组长，工厂长、部长等是小组成员，那么下级小组中，工厂长会变成小组组长，科长等变成组员，从而形成工厂别的推进委员会。以此类推，所有层级全部编成小组织。

　　

　　因为，各层级的组员变成下级小组的组长，组长是上级小组的Mamber，所以被称为‘重复小组织’。

　　

　　通过这样的重复小组织活动，确保上下的Communication顺畅，Top级的方针能够更好的渗透到第一线，基层的意见也能够更高的传达Top。

　　

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　　当然，如果身体不去行动，那就不能称为‘活动’。不能只在会议室开会，总经理要自主的参与到现场当中，定期的审核、指导现场小组活动情况。

　　

　　在现场听取一线小组的改善案例，并给予指点，才能算是参与到小组织活动当中。

　　

　　工厂长、部长领导的小组活动，称作‘打造组织制度model’，选择Model设备或工厂，进行集中改善。

　　

　　这样的组织制度，基于小组织活动展开自主保全或个别改善，阶段别进行诊断，合格后晋升下一阶段，循序渐进。

　　

　　另外，质量管理小组（QCC、QC小组、品管圈）和TPM的分任组活动的特征，参考下图。

　　

　　(6)TPM的基本理念——5个关键

　　

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　　为了进一步深度理解TPM，整理了5个定义有关基本理念的关键。

　　

　　①打造可提升企业利益的体质

　　

　　②预防哲学(防患于未然)

　　

　　③全员参与(参与经营、以人为本)

　　

　　④现场、现物主义

　　

　　⑤自动化、无人化

　　

　　“打造可提升企业利益的体质”，是说，为了确保收支平衡，即使生产量减少，也能确保企业盈利的体质，能够生存下去的体质。

　　

　　另外，TPM上强调不良或故障Zero，也能够在Q•C•D来推动CS(客户满意)。

　　

　　预防哲学是在预防保全与TPM关联的哲学、concept。故障或不良发生后处置，已经是晚了的，TPM追求的是，提前预防Loss。

　　

　　“全员参与”，就必须要有“重复小组织”活动。要与Operator的自主保全共同进行‘参与性经营’，‘以人为本’。

　　

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　　通过命令、统治的经营，无法让人、工作的人找到“意义”。

　　

　　TPM当中，各层级的小组是自主自律的设定不良Zero、故障Zero等目标，全员参与到解决问题，达成目标当中的。

　　

　　全员感受达成目标的成就感，提升成长的欲望，让人们体会到工作的真正“意义”。

　　

　　“现场、现物”主义，是从“用数据说话”来的，一旦发生不了，就务必分析客观数据，寻找原因、寻求措施。

　　

　　TPM中，强调在现场观察现物，也就是设备、模具、夹具、工具、工作的状态，确认这些东西是否脱离了“应有的、正确的样子”。

　　

　　如果出现不良多、夹具磨损等现象，那么立即将其恢复到“应有、正确的样子”，从而达成不良Zero。

　　

　　TPM为了这种恢复设备“应有、正确的样子”，从而展开可视化、目视化管理，打造干净整洁的职场。