KTPM新益为TPM设备管理咨询公司概述：TPM管理已由最初的全面生产保养发展到现在的全面生产管理，活动范围也不再仅限于生产现场，而是扩展到了整个企业。在开展TPM管理时，需要的是企业各个部门的相互配合。那么，除了生产现场外，间接部门又该做些什么呢？

　　TPM管理

　　1、什么叫间接部门？

　　以生产工厂的概念来谈间接部门TPM的做法，基本上可将间接部门视为一座业务工厂，也有人称之为“文件作业工厂”( Paperwork-Factory)；因此，如何发挥部门业务职能，以满足其他部门的业务需求，这是间接部门实施TPM管理时必须把握的基本原则。

　　2、间接部门现状分析

　　根据实务的经验，大多数实施间接部门TPM管理的企业，仍然偏重在硬件表面的美观整齐或干净，对于如何有效发挥业务职能则未深入实施，这种作法将造成人力及成本的浪费，并间接导致原有的业务职能无法正常运作；若不认清间接部门实施TPM的精神，而任意在间接部门引人TPM管理，终究会使整个企业经营陷于本末倒置，实非企业实施TPM管理的原意。

　　由于间接部门的主要工作在支报生产单位，因此，生产单位的职能要能充分发挥，势必藉助间接部门的支援合作，TPM管理强调全员参与，其基本精神亦在此。在分工愈来愈细的生产状况下，单靠一两个单位的力量，不可能将效率发挥到极致，也无法达成预期的效果。美国在1960年代采用以保养部门为中心的PM活动，最后并没有突破性的效果，原因想必在此。

　　3、间接部门TPM管理工作的开展

　　（1）建立工作标准化，训练全能的办事员。

　　人事、财务、总务、庶务、管理等部门，虽各自担任独特的工作，但其中仍有部分具共通性，　如：计算、制作文书档案、资料收发、分类、影印、建档、检索等；这些工作都具有标准化的特性，也就是说，这些工作程序只要制作成标准作业书，则任一方面、任何人都能顺利完成作业。经由这种标准化的建立，办事员将趋于多能化，业务流程也将明确化。基本上，这类维持性业务，一定要标准化，此为业务效率化的第一步。

　　（2）资料标准格式化、共有化。

　　一般办公室，几乎都可看到每个人抽屉内摆放很多资料档案，这种现象造成资料无法共有，欲检索资料时，非得找持有者不可。资料无法共有，寻找资料的效率必不佳，急用时很难在30秒内取得所需资料，而且对于业务标准化也是一大阻碍。为了要共有化及节省寻找成本，资料格式标准化，则有实施的必要，格式化是一般最常采用的型式。由于格式标准化，归纳整理时就能省下不少时间，对资料共有也略有帮助。

　　（3）业务的精简与效率化。

　　为了有效率地发挥业务原有的功能，应从精简业务量着手。所谓精简业务量，并非把原来的业务搁置，而是探究单位的原始功能，明确各单位所应扮演的角色，然后将目前进行中不具意义的业务删除，此可利用质量功能展开法(QFD)或EyeChart辅助分析。另外，业务效率化也十分重要，例如缩短周期性执行业务的处理日数，使其为原来的30%，并维持原有的效率，这方面可以藉助IE手法的作业分析和工程分析。

　　4、业务革新及省人化。

　　为了要有效达成以上四点，最基本的动作即是实施5S管理活动，而办公室的5S管理活动若能以这四点为实施方向，则不致于产生业务部门5S管理该做什么的困惑。间接单位的业务基本上分为维持与革新二方面，维持性的工作尽可能OA化或者标准化，如此可以节省大部分的人力，且对人员编制应重新考虑，给予较优秀的人才较高难度的工作，以革新业务。经验在标准化建立后，便不再显得重要。企业强健的新方向，是培养一些动脑筋、贡献智慧的人才，间接部门的TPM管理即应朝这个方向进行。