KTPM新益为TPM培训公司概述：在和企业交流TPM推进经验时，我们经常会问大家一个问题：你们为什么要推进TPM？是为了赶时髦，为了迎合上级要求，还是切实想借助TPM理念和方法，来提升企业设备人机系统的薄弱环节，实现现场的精细化管理？

　　

　　

　　

　　TPM零阶段手册

　　

　　如果是前者，其当然的结局一定是流于形式，费了很多力气和时间，最后仍然觉得TPM推进一无是处。所以说，只有真正扎根生产现场的TPM推进，才会表现出强大的作用的生命力，也就是要通过TPM的推进，使更多的管理目的和要求更"合理"一些。

　　

　　一、体系对应的理念

　　

　　怎么做才算是"更合理"？

　　

　　那就是改变生产现场设备人机系统的种种不合理！

　　

　　各类的浪费不合理――能源、动作、流程甚至是管理表格；

　　

　　各类的故障频发不合理――所谓故障，就是人故意使设备产生障碍；

　　

　　各类的质量损失不合理――其背后的原因，如何预防等；

　　

　　各类的非安全和健康的工作环境不合理――一定要让员工从中感受到实惠和关心；

　　

　　各类的污染和废物泄露源头不合理――刚刚清扫，很快又污染，这么大的重复性的工作量怎么受得了！

　　

　　生产现场的物品和工具乱摆乱放不合理；

　　

　　保养和点检的内容要求、标准不合理；

　　

　　各级管理者不深入生产一线不合理；

　　

　　润滑介质的粗放式管理不合理；

　　

　　备件的短寿命和频繁更换不合理；

　　

　　等等等等，还有很多。

　　

　　二、具体解决问题的方法

　　

　　引导现场员工寻找和解决各类"不合理"，可以重点从以下方面思考：

　　

　　1）能不能更轻松地工作？

　　

　　2）同样的工作是不是太多了？

　　

　　3）是不是总是犯同样的错误？

　　

　　4）重复是不是太多了？

　　

　　5）有没有让大家觉得不满的地方？

　　

　　6）能不能在更短的时间内完成？

　　

　　7）是否总有拖延的工作？

　　

　　8）是否做起来很困难？

　　

　　9）有没有危险？

　　

　　10）有没有发生麻烦？

　　

　　11）成本是不是花得太多了？

　　

　　简而言之，就是从便利性、重复性、复杂性、危险性、对质量和成本的影响等方面不断训练一线员工的"敏感度"。

　　

　　三、解决问题的效果

　　

　　再回到本文开头提出的问题。为什么一线员工在推进TPM的过程中会消极对待或者抵触？如果TPM的导入是致力于解决上述这些不合理，通过TPM的推进不断解决生产现场的问题，追求效率更高、效能更优及效果更好，我们的一线的人员还会反对和抵触？在多数情况下，很多推进人员感受到所谓的一线人员的不积极、工作不好开展，其背后常常和推进方法不恰当有很大关系，也常常缘于各级推进人员在展开和实施TPM管理要求过程中的不求甚解、照搬照抄、教条主义等等的"不合理"。要解决现场问题的"不合理"，很多时候需要先从管理定位和方法上的不合理着手。

　　

　　四、解决问题的案例

　　

　　卷烟厂在推进TPM改善活动中，特别注意培养一线人员的问题意识和改善思路。在卷包车间的班组TPM看板明确提出"TPM的OPS改善活动，一切为了更合理"。下面就以卷包车间的质量标识牌的逐步改进来说明这个问题。

　　

　　在推进TPM现场管理初期，卷包车间首先实现的是质量标识牌的规范化，即采用红色（不合格）、黄色（待检验）和绿色（合格）区分三种不同的包装材料的品质状态；第二次改善，则是在此基础上进一步增加企业LOGO及样式的美化。

　　

　　但在使用过程中，员工发现，底部非常光滑的表面，在放置时，容易滑落或错位，既不美观也不方便工作。这时员工提出改善提案，在标识牌底部贴上一层防滑材料，很好地解决了这个问题（如图3-5所示），正所谓小改善解决大问题，一切为了更合理。