KTPM新益为TPM设备管理培训公司概述：班组是企业最基层的生产和管理组织，是企业的基础。如何使班组建设逐步实现标准化，规范化、精细化是每个企业都要研究的课题。在这里，介绍几点在班组建设中需要重视的要点。

　　

　　

　　

　　TPM推进组织和活动内容

　　

　　一、“学习型”班组建设

　　

　　当今世界，经济全球化日益加快，科技革命迅猛发展，国际竞争日趋激烈，要适应时代的要求，迎接市场的挑战，必须加快建设并成为学习创新型的企业，而建设“学习型”的企业必须从班组抓起。

　　

　　建立‘学习型’班组，重点是形成员工学习的习惯。

　　

　　按学习的内容划分，一般可以分为技能教育、素质教育、能力教育；

　　

　　按人员的层次分可以分为员工教育和班长教育(班长以上还可以增加科长，部长教育，又称为阶层别教育)。

　　

　　无论哪种教育，都不能再采用学校里的纯灌输式教育的模式，因为在企业里都是成年人，成人教育要考虑到教育的时间、教育的实用性、教育的场地等等，如教育的时间，作为生产企业，生产是第一位的，不可能抽出太多的时间给员工做教育，这就需要找到一种教育方式不能占用太多的工作时间：又如教育的实用性，成人教育和学生教育不同的是，不能马上用在工作中的教育内容，员工兴趣都不大，相应的，教育的效果就不好；而且在企业里也很难经常将员工集中后进行教育，这也是照成教育计划总是停留在计划阶段的主要原因。

　　

　　针对以上这些情况，这里给大家介绍‘OPL’。

　　

　　OPL是“One Point Lesson”的英文缩写，中文意思是‘要点培训’或‘单点课程’。OPL的特点是针对班组中某一人的疑问事项，包括技术问题或难点故障等等，由能够较好地解决问题、处理故障的人员编写教材(一页到两页的简单教材)，召集相关人员进行集中讲解，从而达到信息资源的共享、经验的积累、教育效率的提高。

　　

　　OPL教育方式主要有以下几个特点：

　　

　　1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者；

　　

　　一方面促进了班组成员的学习的积极性，另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握：通过OPL学习方法让全员人人都成为老师，形成单点课程培训体系，逐渐使班组成员养成了学习的习惯。

　　

　　2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会；

　　

　　无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程，促使每个参与者动脑筋、想办法，出点子。许多员工一改原先的等、靠、要的不良习惯，不爱张口的爱讲话了，不爱动脑的爱思考了。

　　

　　3、OPL教育容易进行，容易推广；

　　

　　OPL教育是以点的形式进行，每次教育时间把握在5～10分钟以内，每一次只有一个主题：内容丰富、文字简洁，可以使用图表，漫画、照片，也可以使用现实物品和实例，这就必然只能是一个知识点的教育，要让员工开展系统教育，成为系统教育的讲师比较难，但做为一个知识点的讲师是可能的，这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。

　　

　　4、OPL教育实用，易于被班组成员接受；

　　

　　OPL的分类有四种，包括：基础知识应用、故障不良事例、改善事例、个人经验。这四种都是班组成员平时工作中经常要用到的内容，实用性很高，成人教育不同于学生时代的教育，成人学习的目的性往往很强，实用性不高的教育效果往往不好，OPL避免了这方面的问题。

　　

　　以某企业为例，采用OPL教育方式后收效显著，从2006年开始导入以后，每年平均开展OPL教育48000次，人均48次／年，在班组中形成了良好的学习的习惯和氛围。现在这个企业的班组中已经形成了一种习惯，一旦对某件事或物产生了疑问，班组成员马上就会联想到OPL。

　　

　　二、现场精细化管理围绕微缺陷治理开展工作

　　

　　老子说过：“天下难事，必傲于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。班组建设也是一样，必须重视现场，从“细节”进行管理。

　　

　　那么，如何从细节进行管理呢?

　　

　　要养成员工关注细节的习惯，首先要给员工导入‘微缺陷’的思想；微缺陷是指：“目前影响不大，日后会扩大的小缺点，(随着时间及量的积累，会造成大的影响的小缺点)”；一般包括：残渣、生锈、污渍破裂，弯曲、变形、晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀、链条异常音，发热，振动，变色、异味，堵塞、固化、积累，脱落等。

　　

　　生产现场的故障往往是由无数的微缺陷积累后造成的，为了使员工重视微缺陷，将故障防患于未然，应导入微缺陷治理的思想。由各个班组，本着自己的设备，区域自己负责的原则，人人参与，查找和解决现场发现的微缺陷。贯彻“清扫是就是点检”的理念，开展自主保全活动，达到如下目的：

　　

　　1)自己的设备自己来维护：

　　

　　2)追求设备的最佳状态；

　　

　　3)成为熟练的设备运转人员；

　　

　　4)形成及时发现异常的现场。

　　

　　以某企业为例：通过几年的开展，共发现和解决微缺陷89000多件，平均每年30000件，人均26件／年。通过微缺陷的治理，现场发生了巨大的变化，员工在一个自己创造出的良好环境中工作，心情也愉悦了，逐渐形成了一个良好的循环。

　　

　　三、提高设备管理能力、提升技术能力

　　

　　班组建设，始终离不开设备的管理能力和技术能力的提升，这一般包括三方面的工作；

　　

　　1、导入MTBF、MTTR设备管理指标；

　　

　　MTBF、MTTR是衡量设备管理水平的两个重要指标，也是国内外先进设备型企业普遍使用的两个指标；

　　

　　1)MTBF：(mean to Time between failure)中文翻译是‘故障平均间隔时间’，是一个衡量设备可靠性的指标，这个指标越大越好；

　　

　　2)MTTR：(mean time to repair)中文翻译是每次故障平均维修时间，是一个衡量维修技能水平的指标，这个指标越小越好；

　　

　　通过这两个指标的导入，量化了各班组设备管理水平的评价，使班组明确了工作目标，逐渐重视工作绩效；

　　

　　2　科学的设备分析方法的导入；

　　

　　明确了目标，接着员工需要的就是手段，是方法。此时需要导入一些科学的设备分析方法，包括：

　　

　　1)设备最差项分析方法：

　　

　　依据2／8法则，使用数据分析，针对现场的多发问题，找出现场存在的最主要问题，按照重点问题优先解决的原则，首先解决主要问题；

　　

　　2)发生源、困难源K-W分析方法：

　　

　　K-W分析方法最主要的原则就是5WHY分析，通过不断的问‘为什么’，查找出问题的根源，通过对根源问题的解决，彻底的根治问题，防止再次发生，达到预防故障的目的；

　　

　　3)使用条件、基本条件分析：

　　

　　通过对设备清扫、润滑，紧固三个基本条件和制作条件，安装条件，动作条件，环境条件，维持条件五个使用条件共八大条件的理想状态和使用状态分析，以现场，现物，现实的原则，查找出问题点，进而进行解决的一种方法；

　　

　　4)防止再发报告：

　　

　　使用PDcA循环的防止再发报告的形式，形成管理闭环，固化改善成果。

　　

　　5)标准制定和完善，提升员工技术能力

　　

　　改善完了后，由设备维修人员、操作人员，技术人员共同编制《维修作业标准指导书》，修改完善维修技术标准和点检标准。

　　

　　可以实现如下好处：

　　

　　a)《维修作业标准指导书》是由检修人员编制，专业技术人员审核完成的，具有很强适用性和操作性。

　　

　　b)《维修作业标准指导书》要素明确，流程清晰，而且图文并茂，简洁直观。

　　

　　c)《维修作业标准指导书》可以达到培训新员工的目的。

　　

　　d)《维修作业标准指导书》是标准化的、制度化的手册，防止了差错的发生。

　　

　　e)《维修作业标准指导书》使得检修人员工作效率提高，为检修质量提供了保障。

　　

　　四、开展持续改善活动

　　

　　全员参与，持续改善的文化氛围养成是班组建设的基础；为了形成改善氛围，可以开展改善提案活动和焦点课题改善活动。

　　

　　1)改善提案活动：

　　

　　改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进，革新的工作及想法。活动的目的是充分发挥广大员工的积极性，自发参与改善，不断提高素质，提升公司的生产和管理水平。

　　

　　改善提案的范围十分广泛；

　　

　　1)员工个人的业务改善、技能提升；

　　

　　2)作业能力的提高和管理方式的改进；

　　

　　3)节约消耗材料、备品备件、降低经费的提案；

　　

　　4)操作方法，检修工艺，工作方式、工作流程的优化改善；

　　

　　5)安全防护、环境保护的提案；

　　

　　6)提高工作质量，降低故障率的提案；

　　

　　7)降低人为故障，事故的提案；

　　

　　8)关于公司和个人发展的提案；

　　

　　9)工作中不合理项的改善、改进；

　　

　　0)设备性能的改进、提高；

　　

　　提案活动的推进有四个重点：

　　

　　1)从小事做起：培养员工的改善意识和建立改善的信心；

　　

　　2)从自己做起：从自己的体质开始提高才能提高企业的体质，有利于提案的实施；

　　

　　3)彻底的实施：没有实施的提案对企业是没有任何意义的，所以又叫实施提案制度；

　　

　　4)全员参与：通过全员参与，增加企业的凝聚力，整体提高企业体质。

　　

　　通过持续的推进改善提案活动，充分发挥员工的智慧，可以逐渐养成员工改善的习惯，为企业建立改善型班组建立基础。

　　

　　2)焦点课题活动：

　　

　　焦点课题是以班组为单位，针对班组中现阶段存在的主要问题，群策群力，使用三个月左右的时间解决问题的一种方法；这种方法有以下的特点：

　　

　　1.选题具体要求是：部门(班组)结合公司方针，围绕年度部门目标，从P(效率)、Q(质量)，c(成本)、s(安全)，D(交期)，M(士气)六个方面，着手挖掘生产经营及管理的损失(浪费)和“瓶颈”问题。选择了公司高层关注的焦点，确立改善课题，开展部门内或跨部门小集团改善活动，追求公司经营效益的持续提高。

　　

　　2.焦点课题范围广、层次深，有解决设备故障和提高设备投运率的，有缩短设备检修时间和降低材料消耗的，有降低开关误操作和辑程序优化改善的，有工具改善的，校正和设备润滑方式改善的等等。每一个课题都融入了不同专业员工的集体智慧。

　　

　　3.通过改善焦点课题，员工掌握了多种分析研究和解决问题的工具。甘特图——条目清晰的实施计划；列表法一现状调查所得的数据统计：柏拉图一一课题项目的影响因素；石川图(鱼骨图)——从人、机，料、法、环等几方面揭示端末原因的方法等等。

　　

　　建设一个好的班组文化不可能是一蹴而就的，任何一种管理工具都需要持续不断的推进，才有可能获得好的结果，而改善往往是贯穿所有管理手段的一根主线，所以作为管理者，如何培养、鼓励，珍惜员工的改善意识，是管理者需要经常研究的课题。