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精益TPM与6S管理相结合

来源/作者:TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2019-08-05 丨 浏览次数:

  KTPM新益为TPM咨询公司概述:TPM活动有三大中心,其他工作都围绕着这三大中心进行:一是现场(设备)。在TPM活动中,设备管理者与维护者要通过预防保全避免设备出现故障、维护设备等工作,促进自主管理设备的提升。二是员工(技能)。

  

  TPM-6S管理打造精益企业

  

  TPM-6S管理打造精益企业

  

  管理者要对员工加强管理与维护设备的技能培训,促进他们自主技能素质的提升。三是效益(成本)。在TPM活动中,管理者要把降低企业的制造成本、管理成本,提高团队课题的效率作为一项中心工作。

  

  TPM活动要与6S管理相结合。6S管理是对5S管理的延伸,是在后者的基础上增加了安全管理。在推行TPM活动之前,要对生产现场进行6S管理,通过整理、整顿等活动,对所有的设备、原材料、产成品、待验品等定时、定位、定容地码放,使通道、物品摆放、标识等到位,为TPM活动创造透明化管理的条件。在6S管理进入第三阶段——初期清扫阶段时,管理者可以开始引进TPM活动,并逐步深入。

  

  一、初期清扫的目的

  

  初期清扫自设备管理活动一开始就要着手进行。清扫工作的内容不仅包含字面意义上对设备的打扫、清洁,还包括照顾、管理设备,确定设备的检查点和检查方法。

  

  1、防止设备劣化

  

  所谓设备劣化,是指劣设备的品质下降、性能降低等。防止设备劣化的途径有以下两条:

  

  正确的操作。设备操作者要按照标准流程操作设备。在引进新设备、新工艺时,管理者要对设备操作者进行OJT培训,促进员工技能的提升,保证员工始终按标准操作设备。

  

  日常点检。“日常”是指在生产过程每时每刻的全过程。“点”是指设备在运作过程中可能出现故障的部位,企业要重点检查这些部位,其他部位不必每天进行检查。

  

  例如,车床的车身、机头并不需要每天检查,但对于它的变速箱、卡盘、进刀、顶尖等容易出故障的部位要经常检查。“检”是指检查的方法和频率,方法有观察、触摸、运用工具之分,频率也有每小时一次、每个班次一次、每周一次之别,要视设备部位可能出现故障的周期而定。

  

  综上所述,日常点检就是在设备生产的全过程中,对于可能发生故障或者损坏的部位进行检查,以防止设备劣化。

  

  2、 实现设备的最佳状态

  

  初期清扫的第二个目标是实现设备的最佳状态,需要做好以下两项工作:

  

  (1)劣化的复原。在设备开始劣化时,要对其进行复原工作。

  

  (2)基本条件整备。在设备的基本条件不达标时,管理者要通过初期清扫活动进行改善,使其重新达标,保持正常、完好,实现最佳状态。

  

  改革人的意识

  

  初期清扫的第三个目标是改革人的意识。企业领导的意识决定了企业的发展思想和路线。只有领导树立正确的观念,才能带领员工进行正常的工作。

  

  【案例】

  

  学会利用合理化建议

  

  某企业将鼓励员工提出合理化建议列入了工作目标,各部门都带领员工向领导表了决心,决定由工会负责检查。实际上,公会并不在乎各部门一年之中的过程,只是在11月份发一个红头文件,要求各部门上报一年来收到的合理化建议,并按照标准化模式,用PPT演示出来。展示内容包括其采取的合理化建议、目标、达成的效果等。最终,领导选出最佳的一项予以表彰。

  

  这是很多企业的习惯做法,但这种做法的效果值得商榷。因为真正的合理化建议应当发自员工的内心,使员工们形成一种时刻改善的意识。人们常把改善理解为纠正错误的做法,其实不然,改善的本意是持续地越做越好,日新日高,不在于做好的幅度有多大,而在于永远不会退回原来的状态,这才是改善的精髓。

  

  二、初期清扫的要点

  

  在进行初期清扫之前,企业首先要制订清扫、加油基准的要点,尤其要注意对设备的加油事项,因为保持设备的润滑是使其不产生故障的重要保障。初期清扫的重点部位包括设备主体、附属设备、设备的润滑状态、设备外观、与设备有关的管道等。

  

  在推行TPM活动时,可能原有的点检表已经不足以支撑管理者对设备的全面保护,此时就要颠覆原有的制度流程,重新思考,编制清扫的临时检查基准书,确定检查的部位、方法、工具、周期等。

  

  【案例】

  

  50年前的点检表

  

  湖北有一家矿厂,在挖地下矿时需要用到升降机,工人们需要乘坐它下到地下一两百米的深处。升降机由一台减速机来启动,这台减速机是矿山的核心设备。

  

  有一天,厂长请来一位专家考察工作。这位专家发现,与减速机隔着一道玻璃的前方是一间控制室,墙上写着岗位说明,其中是操作平台,由电脑控制每一口井的深度。其他设备还有:电梯的每个口设有摄像头监视;呼叫系统,地下的工作人员通过它告诉设备操作者把升降机停在何处。

  

  专家进一步考察后发现,尽管设备齐全,但这家矿厂在设备管理上存在两大问题:

  

  第一,工厂实行四班三运转的值班制度,每班有三个工人,然而,对于如何操作设备、如何检修设备,每个班次的工作人员缺乏统一的标准,墙上贴有各种奖状,但是却没有关键的操作机器SOP,存在隐患。

  

  第二,专家发现,在工作人员所用的点检表中,有一个重要的轴没有包含在内。管理者解释道,他们所用的点检表是建厂之初制定的,当时设备中还没有这个轴承。也就是说,在过去的五十年中,机器设备多次更新换代,而他们所用的点检表一贯不变,这必然会造成点检手段与对象无法匹配,难以起到应有的效果。

  

  三、建立发现与解决问题机制

  

  在清扫阶段,设备管理者要想真正掌握设备的状况,必须做到两点:一是在问题出现的第一时间及时发现,二是对于发现的问题要及时解决。

  

  发现现场问题的渠道

  

  1、发现现场问题的渠道主要有以下三种:

  

  (1)交接班记录。交接班记录以及记录以后的逐级确认实际上是一个责任转移的过程,能够反映企业生产的整体状况,管理者不能把交接班记录当成一种形式,而是应当予以足够的重视。例如,相关工作人员在认为设备的某一部位可能出现故障时,不能只在量表上打一个叉,还要在交接班记录表上记录打叉的原因。这样,管理者在设备出现故障时,才能追根溯源,发现原因。

  

  (2)设备与环境的点检表。设备与环境的点检表包括两种:一种是由设备操作者填写的自检表,另一种是管理者巡视车间时所用的点检表,称为巡视点检表。两份点检表有一定的差异。相较而言,巡视点检表更加专业,因为管理者更能看到一些深层次的问题,而设备操作者主要通过自检表发现那些比较明显的问题,例如螺丝的松动、某个部位的磨损等。

  

  (3)问题源的整理归纳。在制造企业中,几乎每天都会有设备出现问题,有些问题可以当场解决,有些问题则需要从长计议,还有些问题尽管当时解决了,但实际上并没有从根源上解决,导致设备带病作业,最终再次出现故障。因此,管理者要重视对问题源的整理归纳,以从根本上解决问题。

  

  设备故障通常可分为三种情形:一是所谓的小问题,即设备操作者当场就可以解决的问题,如螺丝松动,只需要上紧即可。

  

  需要注意的是,如果在解决问题的过程中需要停机,就要把它记在当班记录中,包括停机的原因、停机时间、解决的问题等。二是当班人员发现但没有能力解决的故障,这时当班人员需要向专业维修人员求助,可能需要跨班次解决,具体情形也要记录在交接班记录中。三是需要跨几个班次甚至几天才能解决的故障,这种故障需要较大的维修动作,管理者要将其列入问题源。

  

  针对这些故障,管理者要追本溯源,发现问题点,引入PDCA管理系统。对于不能立即解决的问题,相关负责人要上交给可以解决的上级领导,从班组、带班长或工段长、车间主任直至厂长,不能让问题悬而不决。

  

  2、 解决现场问题的方法

  

  建立流程化管理方式。有些企业尽管制定了许多流程,甚至每个部门都制定了流程,却不意味着实现了流程化管理,它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。

  

  所谓流程化管理,是指在公司的整体工作流程中,每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位,需要由他人接着负责。此时,尽管责任出现了转移,但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。

  

  例如,车间设备出现故障后,车间主任发现了问题源,向设备部申请备件;设备部称没有备件,提交给采购部;采购部称该备件不在计划之内,需要请领导批示;领导回应将在例会上批示。如此下来,责任一再转移,时间一拖再拖,问题始终没有得到解决。从表面上看来,似乎谁都没有责任,但真正应当承担责任的是车间主任,因为作为问题的提出者,他应当在流程的任何环节都要跟进,直到问题得到解决。

  

  问题票的使用。管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票,其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题,是什么时候出现的,是在什么地方出现的,发生的程度如何,等等。问题票要随着流程逐级流转,使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中,得到及时的解决。

  

  PDCA的例会管理。管理者在工作结束后要及时组织例会,通过PDCA管理,整理企业在上一阶段出现的所有问题源,检查问题的解决程度、解决效果,对于没有解决的问题,要分析相应的原因,问题源是什么,由谁最终负责,要一追到底,不遗留任何问题,才能建立完整的解决现场问题的机制。

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