KTPM新益为TPM咨询公司概述：TPM管理，即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

　　TPM管理产生背景

　　作为目前最有效的设备管理方式，TPM管理的产生背景是什么样的呢？下面我们一起来探讨探讨。

　　一、TPM管理产生背景之生产部门与维修部门的矛盾

　　在流水线上，如果一台机器或设备停下来，那么很快整个生产线都会停下来。没有一定数量的周转量，在生产过程中，设备及机器就变得相互影响了。因此，生产线的利用率就等于了该条线上每台设备或机器的利用率的乘积。比如说，某条生产线由四台机器组成，而每台机器的利用率为90%，那么该条生产线的利用率就不是90%而是90%X90%x90%x90%=66%。

　　此外，由于质量控制趋于通过控制过程（工艺）变量来达到“从源头上预防”，许多机器和设备的性能问题，就要更早地加以确定，因此，设备和机器的一致性与可靠性变得更加重要。

　　由于周转量的减少，生产线利用率的降低，导致设备维修部门面临着要提高工艺性能的实质性压力。虽然，从设备维修部门的立场看，本部门的业绩并没有变差（设备的状况和以前一样好），但是机器和设备利用率必须得到实质性提高的需求，还是摆到了面前。以前的生产和维修是两个部门，这就容易引起这两个部门之间的矛盾。生产部门要求和以前一样水准的生产线利用率以及设备维修部门的快速反应；而维修部门认为设备并非如生产部门所说的状况变差，两个部门之间很难达成一致。在两个部门多次摩擦后，就要求工程部门提出解决方案。他们很快发现，从数学上讲，要使四台机器组成的生产线能达到以前的90%的利用率，每台机器的利用率必须从90%提高到97.5%。

　　对此，维修方面的解决方案十分简单。如果他们能有更多的钱采购备件和一些特别资源，并且有更多的时间检修机器和设备，他们认为可以使每台机器或设备的利用率都能达到97.5%。不幸的是，管理层为了满足客户最大利益的要求，包括降低成本和缩短交货期，不能答应维修部门提出的要求。实际上，管理层甚至要求维修部门降低50%的维修费用，同时还要保证设备停机时间不超过2%。这似乎是一项无法完成的任务，除非维修部门告诉生产部门的同事，新的全面质量控制是通过“从源头上防止”的方法来提高产品质量，看看这个方法是否可以用于TPM设备维修领域，以达到管理层的要求。

　　二、TPM管理产生背景之设备维修的挑战

　　传统观点认为，设备维修要保持维修费用与可接受的设备利用率和可靠性之间的平衡，往往会受到产品零件周转量大小的影响。同时，周转量掩盖了设备问题的直接影响。在传统的公司中，一般认为维修不是生产单位，而是花钱的部门，所以它的费用可以降低，特别是那些短期费用。然而恰恰相反，维修经理经常辩称要提高设备利用率和可靠性水平，就必须要增加维修保养预算。随着工厂减少周转量后实行新的生产运行方式，引起许多设备利用率问题，管理层立刻意识到仅给维修部门更多的资源，也不能解决问题。

　　维修费用与利用率之间的矛盾，与实施TQC以前的质量意识相似，即质量要求越高，需要资源越多，从而最后的检验费用和返工也越多。IQC强调，问题要在源头预防，而不要在最后工序进行检验。TPM管理模式提出的替代扩大检验部门的方法是：对所有员工进行培训，使他们能主动负责找出生产线上最早可能出现的问题，从而可使纠正的费用达到最少。这样的做法并不意味着要解散质量控制部门，而要关心更多的专项质量活动，诸如改进工艺减少偏差。这种提高质量的新方法说明了要获得好质量并不要花许多钱，实际上可以减少生产中许多费用。

　　为了解决矛盾、迎接挑战，部分公司引入了TPM管理模式来进行设备管理，TPM是把“从源头上预防”的质量控制理念移植到设备维修范围内所产生的一个概念。它不仅能提高设备的利用率、可靠性和可维修性，而且降低了设备维修费用和公司的运营成本。