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TnPM管理体系的探索和尝试

来源/作者:TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2017-11-16 丨 浏览次数:

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  多年来,建峰化肥厂紧紧围绕企业生产经营目标,积极推行设备综合管理,狠抓基础工作和设备现场管理,使得设备管理体系工作在保在保证化肥装置安、稳、长、满、优运行中起到了举足轻重的作用。1997年开始创建“无泄漏工厂”、“清洁文明工厂”、“花园式工厂”、“园林式工厂”等工作,推行设备管理等级认证;2002年引入5S/TPM理念,设备管理工作进入现代化轨道,2004年开始推行目前中国式的TPM——TnPM和6S管理,为逐步建立起全面规范化生产维护管理体系(即TnPM管理体系)进行了大胆的探索和尝试。
  
  一、为什么推行TnPM管理体系
  
  TPM是全员生产维护的英文缩写,即全体人员,包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。它是由起源于美国的生产维修体制,后来在日本发展成为全员生产维护。TnPM即全面规范化生产维护是中国式的TPM,是中国设备管理发展的一种新模式,着重于生产现场的设备管理,是以提高设备综合效率为目标(全效率),以全系统的预防维修体制为载体,以员工的行为规范化为过程(全过程),全体人员参与为基础(全员)的生产和设备保养、维修体制。TnPM在TPM的基础上更加强调规范,通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识,改变长期以来“用”者不管设备维护,“修”者不知设备状况的矛盾,达到全员共同致力于设备综合效率最大化。
  
  在规范行为的前提下,要开展好四个“六”:6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养5个环节的日语单词简化称谓和安全的英文缩写;6I即6项改善(Improvement)活动,改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率;6Z即6个“零”(Zero)的活动,零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费;6T即6大工具(Tool)的运用,单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则,设备维修体制设计。这四个“六”中首先要做好6S。
  
  的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式,即P——策划(Plan)、D——实施(Do)、C——检查(Check)、A——改进(Action),呈螺旋上升的系统化管理模式,通过不断转动PDCA持续改进,使管理系统更高效、更优化。
  
  是以设备为切入点,让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意,没有规矩;有了规矩,不守规矩;遵守规矩也总做不到位”的不良习惯,从而规范员工行为,改善工作环境,提高生产效率,提升企业形象,使企业不断发展进步。推行TnPM不可能一蹴而就,要靠全体员工一点一滴的工作积累,因此TnPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法,更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程,它可以培养造就优秀的团队,锻铸企业灵魂。
 
TnPM管理体系
TnPM管理体系
  
  二、推行的实践过程
  
  1、TPM从5S开始
  
  2002年,化肥厂开始了推行TPM管理的探索与尝试,首先从TPM的基础——5S管理开始,先在小范围内进行试点,取得了一定的经验后,再在全厂范围内推行。
  
  5S要求取舍分开,取留舍弃;条理摆放,取用快捷;清扫垃圾,不留污物;清除污染,美化环境;形成制度,养成习惯,因此推行起来开始时员工比较难以按受。但5S管理必须强制推行,否则TPM管理无从谈起。
  
  按照5S的要求,我们首先从“整理”开始,把要与不要的事物分开,将不要的事物处理掉;再进行“整顿”,把有用的物品、设施进行定置、定位、定责,按照使用频率和目视化准则,合理布置,摆放整齐,标识明确,以便快速取用;然后是清扫和清洁,清扫灰尘、垃圾,去除油污、积垢、卫生死角,清除废水、粉尘、废水等污染,创造明快舒畅的环境;前4个S我们按照工作内容设立了几主题月,集中力量进行大规模的改善,再通过持之以恒的坚持,逐渐培养员工良好的工作作风。长期存在的脏、乱、差的死角得到彻底清除,整体环境变得干净、整齐、秩序井然,工作效流大大提高。
  
  为了巩固5S的成果,我们制定了详细的5S检查考评标准和考核制度,每周、每月定期检查,随时整改,并严格兑现奖惩,同时采取看板公示、红牌警告、集体评优等手段,促使员工对于5S的认识从开始的难以接收逐渐转变为自觉认同,形成习惯,为后续TPM、TnPM的推进打下了坚固的基础。
  
  2、TnPM的推行
  
  有了推行5S的成功经验,我们在5S工作的基础上,增加了新的内容——安全,开始新一轮6S的PDCA循环,并同步开始推行TnPM管理。为了建立全面规范化生产维护管理体系,化肥厂自上而下成立了逐级管理机构,建立了TnPM推进的目标、方针、原则,制定了TnPM/6S推进网络和推进管理的实施办法,并对各级员工进行深入广泛的动员和宣传。
  
  我们以树立样板机台作为促进手段,以清除现场“六源”(污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源)作为TnPM现场管理工作的切入点,督促车间开展现场设备初期清扫、现状调查,在过程中进行广泛深入的清除“六源”活动。
  
  2004年,我们通过开展清查“六源”活动,为工厂带来了切实的经济效益。全年共查找“六源”877项,处理668项,其中查找并及时处理了一些影响设备安全的重大“六源”,为企业挽回了可能造成的巨大损失。同时还配套开展了挖掘“单点教案”、开展设备点检、主动进行目视化管理和现场改善活动、设备日常清扫等等,并采取多种激励手段,确保了TnPM整体推进网络与目标的实现。
  
  推进与5S不同,5S主要以强制手段推行,而TnPM则需要调动广大职工自主参与。我们以班组为单位开展TnPM管理工作,在推进初期采取微观放开,宏观控制的方法,要求各单位、各小组根据分厂的年度总体工作要求,结合本单位实际情况自主开展推进工作。根据自主维护的最终目标,我们将目标划分成为7个阶段目标,对各个车间按其实际情况的差异和推进基础的不同,分别提出不同阶段的目标要求,各车间则根据此目标和分厂的总体推进工作计划,编制本单位的推进工作网络、检查制度等。
  
  分厂从管理上控制各单位TnPM工作推进进程,以各单位工作计划和方案为依据,要求其严格按照各自的工作计划完成目标任务。分厂坚持不干涉各单位工作细节为原则,用指导与考核相结合的手段对各单位进行督促和引导。这样,既给予各单位更多自主的空间,同时也增强了各单位TnPM推进工作的积极性和创新性,使之能够在分厂的宏观监控和TnPM理论导下,开展各具特色的自主活动,涌现出更多的样板机台、样板现场。
  
  三、TPM咨询公司提出:推行TnPM的体会
  
  1、不论是5S,TPM,还是TnPM的推行,必须是“一把手”挂帅。
  
  2、必须逐层成立专(兼)职的推进组织机构。
  
  3、每个推进机构必须制订近期和远期的规划,制定详细的网络,确保推进工作按计划实施、评价、改进。
  
  4、宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。
  
  5、6S管理是TnPM管理的基础。
  
  6、推行TnPM倡导样板先行。
  
  7、确保TnPM顺利推行,必须采取合理的激励手段。
  
  8、必须制定明确的考评标准、制度。
  
  9、管理体系定期总结,及时规范,按照PDCA循环模式,逐步提高TnPM管理水平。

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