多年来，建峰化肥厂紧紧围绕企业生产经营目标，积极推行设备综合管理，狠抓基础工作和设备现场管理，使得设备管理体系工作在保在保证化肥装置安、稳、长、满、优运行中起到了举足轻重的作用。1997年开始创建“无泄漏工厂”、“清洁文明工厂”、“花园式工厂”、“园林式工厂”等工作，推行设备管理等级认证；2002年引入5S/TPM理念，设备管理工作进入现代化轨道，2004年开始推行目前中国式的TPM——TnPM和6S管理，为逐步建立起全面规范化生产维护管理体系（即TnPM管理体系）进行了大胆的探索和尝试。

　　

　　一、为什么推行TnPM管理体系

　　

　　TPM是全员生产维护的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。它是由起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护。TnPM即全面规范化生产维护是中国式的TPM，是中国设备管理发展的一种新模式，着重于生产现场的设备管理，是以提高设备综合效率为目标（全效率），以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为规范化为过程（全过程），全体人员参与为基础（全员）的生产和设备保养、维修体制。TnPM在TPM的基础上更加强调规范，通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。

　　

　　在规范行为的前提下，要开展好四个“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养5个环节的日语单词简化称谓和安全的英文缩写；6I即6项改善（Improvement）活动，改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率；6Z即6个“零”（Zero）的活动，零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费；6T即6大工具（Tool）的运用，单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则，设备维修体制设计。这四个“六”中首先要做好6S。

　　

　　的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式，即P——策划（Plan）、D——实施（Do）、C——检查（Check）、A——改进（Action），呈螺旋上升的系统化管理模式，通过不断转动PDCA持续改进，使管理系统更高效、更优化。

　　

　　是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。推行TnPM不可能一蹴而就，要靠全体员工一点一滴的工作积累，因此TnPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法，更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程，它可以培养造就优秀的团队，锻铸企业灵魂。

 

TnPM管理体系

　　

　　二、推行的实践过程

　　

　　1、TPM从5S开始

　　

　　2002年，化肥厂开始了推行TPM管理的探索与尝试，首先从TPM的基础——5S管理开始，先在小范围内进行试点，取得了一定的经验后，再在全厂范围内推行。

　　

　　5S要求取舍分开，取留舍弃；条理摆放，取用快捷；清扫垃圾，不留污物；清除污染，美化环境；形成制度，养成习惯，因此推行起来开始时员工比较难以按受。但5S管理必须强制推行，否则TPM管理无从谈起。

　　

　　按照5S的要求，我们首先从“整理”开始，把要与不要的事物分开，将不要的事物处理掉；再进行“整顿”，把有用的物品、设施进行定置、定位、定责，按照使用频率和目视化准则，合理布置，摆放整齐，标识明确，以便快速取用；然后是清扫和清洁，清扫灰尘、垃圾，去除油污、积垢、卫生死角，清除废水、粉尘、废水等污染，创造明快舒畅的环境；前4个S我们按照工作内容设立了几主题月，集中力量进行大规模的改善，再通过持之以恒的坚持，逐渐培养员工良好的工作作风。长期存在的脏、乱、差的死角得到彻底清除，整体环境变得干净、整齐、秩序井然，工作效流大大提高。

　　

　　为了巩固5S的成果，我们制定了详细的5S检查考评标准和考核制度，每周、每月定期检查，随时整改，并严格兑现奖惩，同时采取看板公示、红牌警告、集体评优等手段，促使员工对于5S的认识从开始的难以接收逐渐转变为自觉认同，形成习惯，为后续TPM、TnPM的推进打下了坚固的基础。

　　

　　2、TnPM的推行

　　

　　有了推行5S的成功经验，我们在5S工作的基础上，增加了新的内容——安全，开始新一轮6S的PDCA循环，并同步开始推行TnPM管理。为了建立全面规范化生产维护管理体系，化肥厂自上而下成立了逐级管理机构，建立了TnPM推进的目标、方针、原则，制定了TnPM/6S推进网络和推进管理的实施办法，并对各级员工进行深入广泛的动员和宣传。

　　

　　我们以树立样板机台作为促进手段，以清除现场“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源）作为TnPM现场管理工作的切入点，督促车间开展现场设备初期清扫、现状调查，在过程中进行广泛深入的清除“六源”活动。

　　

　　2004年，我们通过开展清查“六源”活动，为工厂带来了切实的经济效益。全年共查找“六源”877项，处理668项，其中查找并及时处理了一些影响设备安全的重大“六源”，为企业挽回了可能造成的巨大损失。同时还配套开展了挖掘“单点教案”、开展设备点检、主动进行目视化管理和现场改善活动、设备日常清扫等等，并采取多种激励手段，确保了TnPM整体推进网络与目标的实现。

　　

　　推进与5S不同，5S主要以强制手段推行，而TnPM则需要调动广大职工自主参与。我们以班组为单位开展TnPM管理工作，在推进初期采取微观放开，宏观控制的方法，要求各单位、各小组根据分厂的年度总体工作要求，结合本单位实际情况自主开展推进工作。根据自主维护的最终目标，我们将目标划分成为7个阶段目标，对各个车间按其实际情况的差异和推进基础的不同，分别提出不同阶段的目标要求，各车间则根据此目标和分厂的总体推进工作计划，编制本单位的推进工作网络、检查制度等。

　　

　　分厂从管理上控制各单位TnPM工作推进进程，以各单位工作计划和方案为依据，要求其严格按照各自的工作计划完成目标任务。分厂坚持不干涉各单位工作细节为原则，用指导与考核相结合的手段对各单位进行督促和引导。这样，既给予各单位更多自主的空间，同时也增强了各单位TnPM推进工作的积极性和创新性，使之能够在分厂的宏观监控和TnPM理论导下，开展各具特色的自主活动，涌现出更多的样板机台、样板现场。

　　

　　三、TPM咨询公司提出：推行TnPM的体会

　　

　　1、不论是5S，TPM，还是TnPM的推行，必须是“一把手”挂帅。

　　

　　2、必须逐层成立专（兼）职的推进组织机构。

　　

　　3、每个推进机构必须制订近期和远期的规划，制定详细的网络，确保推进工作按计划实施、评价、改进。

　　

　　4、宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。

　　

　　5、6S管理是TnPM管理的基础。

　　

　　6、推行TnPM倡导样板先行。

　　

　　7、确保TnPM顺利推行，必须采取合理的激励手段。

　　

　　8、必须制定明确的考评标准、制度。

　　

　　9、管理体系定期总结，及时规范，按照PDCA循环模式，逐步提高TnPM管理水平。