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实施TPM的实际操作应该注意什么问题

来源/作者:TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2017-08-18 丨 浏览次数:

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  TPM咨询包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。但是我们在调查中发现,BPM(企业绩效管理)就像一个怪圈,一方面被描绘成许多管理者的圣经,被热情地宣扬和传颂;另一方面又被执行层抛弃和回避,视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢?我们在实施TPM应该要注意什么问题呢?
 
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  TPM应注意的问题
 
  因为这些管理者忽视了TPM中沟通的重要性,又片面地将TPM理解为考评,认为TPM就是给职员排名次,划等级,造成自己与员工关系紧张,制造工作对立面。这一点在各基层部门是一个普遍的问题。
 
  TPM是以绩效考核为主题的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理程。绩效首先是结果,但常常向产生结果的原因延伸,对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分。
 
  “企业管理=人力资源管理”,“人力资源管理=绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对BPM的定位与表述,企业对BPM的关注度从中可见一斑。
 
  但同时BPM却是企业界共识的“软肋”,无论是身经百战的企业家,还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜,让我忧”的BPM,BPM已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板,这与BPM在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总,但终其原因还是人的问题。咱们烟草行业在实施TPM过程中,必须反思的两个问题:
 
  其一是人本身的复杂性,使得TPM成为HR(人力资源管理)中最为权变的环节,因此,无论从TPM体系设计到TPM方法选择,甚至TPM反馈面谈,都是以权变思想为指导———没有最好的,只有最适合的,因人而异,因岗而宜的考核,需要规则,更需要技巧。
 
  其二是各层级管理者在TPM中存在的误区与偏见制约TPM环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题,认识问题。
 
  因此,TPM的规范与高效,首先应解决的TPM中的认识问题,而我们发现其他行业或多或少地陷入如下误区之中,因而我们思想必须作一次纠偏,因为“态度决定一切”,也因为“正确的行为来源于正确的动机”。
 
  因而,业绩是员工有能力干而且愿意干的结果,仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO),而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。
 
  推行TPM需公司高层领导支持和全体员工的积极参与;推行前要充分做好人力和技术方面准备;TPM是一项长期工作,一般到第三年才能见到明显效益;要充分认识到维修与操作工职责不分带来的后果;TPM需要多技能的劳动力,要重视员工培训工作;TPM要贯彻设备的一生,而不能只局限于维修阶段;开展TPM要结合本企业的具体情况,不能照搬或在形式上模仿。
 
  (1)在TPM的起始阶段,因为没有制定出一个生机勃勃的工作计划,就要从解决次要问题着手逐步开展活动。严格的管理始终贯穿于TPM的实施过程,管理者要始终听取来自基层的信息反馈,要逐步建立适合本公司TPM管理模式开展的工作程序。推行TPM失败的原因可归纳为以下两类。
 
  ①高层管理者虽然对开展TPM持支持态度,但对TPM推进理念认识不清,只默认维修主管的意见,不能认识到有效的维修工作是维修与其他部门相互依存、约束和支持的结果。当TPM推行得不到生产或工程部门支持时,维修主管或企业负责人便将TPM活动只局限在维修部门内进行。
 
  ②高层管理者不了解TPM程序和目标,在TPM的宣传动员、多技能培训方面,不仅需要全体员工的热心参与,还要占用一些工作时间。例如,工人在工作时间内清扫机器设备,可能会造成有效工作时间缩短和产量下降,他们认为这个代价不值得。他们期望在短时期内使设备运行时间增加和维修成本降低,一旦上述情况没有改变时,TPM就不在成为企业广泛开展的活动,造成推进工作难于开展。
 
  (2)观念的转变是推行创新的前提,通过推行TPM理念,应使全体员工的观念发生根本性的转变,通过“我的设备我负责”理念的逐步形成,不仅要意识到,只有全员的共同努力,加强设备全寿命管理,做好设备定期清扫、点检及维护保养工作,设备才能真正达到本质安全,操作与运行才会稳定的要求。推行TPM成功可归纳为以下两种情况。
 
  ①高层管理者认为,推行TPM培训要对相关组织和机构进行调整,将工程、生产、供应和维修部门进行有机地结合,可使不同的职能实现相互协调与支持。高层管理者为TPM制定进行了充分准备,以便为员工提供接受TPM以及其他技术方面教育、培训的机会,能够接受非工作时间减少和TPM活动初期投入收效甚微的事实,清楚可维修性在设备寿命费用中所处的地位及重要性。TPM主管不一定要从维修部门挑选,也可从生产或工程部门选拔。
 
  ②除了对机构要作相应的调整外,还需要对相关人员的工作职责做相应的变动,例如,产品设计人员必须了解生产技术方面的信息;采购部门必须改变设备购置的模式,设备的原始成本不在是选择设备的决定性因素,设备的寿命费用已成为更加重要的参考标准,采购部门要与维修部门等共同制定购置设备方案;维修部门的主要任务还应包括对设备进行改进和提高生产能力等功能。

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