TPM设备绩效管理如何做到“三好”
来源/作者：TPM咨询服务中心 丨 发布时间：2017-06-20 丨 浏览次数：
TPM培训公司提出：在金融危机影响下，顾客需求越来越“苛刻”，低价格、短交期、多品种、多数量的订单越多，市场是制造业的生命，无论是想争取，还是要快速处理这些订单，无疑是在考验企业的生产制造能力。企业开始意识到设备管理设备管理已成为生产制造的瓶颈，如何构建有效的设备绩效管理体系，成了不得不思考和解决的棘手难题。
一、设备绩效管理为何这么难？
设备是制造业产品实现所必需的工具，在随着设备自动化程度的加大，产品愈来愈依赖于设备，加之苛刻的订单任务，让设备变得不堪重负。过去，我们更多的依赖于设备维修技术的重视，当生产要求越高或设备自动化程度带来的高故障率时，设备管理工作越来像是救火，虽然忙于奔命，问题却是越积越多。
企业的绩效管理
设备管理的目的是为了保证生产过程的稳定，而要达到如此简单的目的，就必须要保证最少的设备故障发生、最快故障处理速度、最大的设备利用效率。对企业来讲，保生产就是保住企业生存的基础，可无论是交期、质量、安全等影响生产任务的事件发生时，最终都会把问题归结于设备，设备部门成了冤枉的替罪羊。除了用高额的备件费用、数量众多的维修队伍或加班维修叠加的高成本来维持设备正常状态，是不是有更为经济有效的方法呢？为此，笔者提出了“三好”的设备管理模式，即：“维修好”、“维护好”、“利用好”。如表一：“三好”设备管理分析
“三好”设备绩效管理分析
从表一可以看出，要让设备适应生产需求，不单单是从维修技术和维修力量配置上下功夫，且包括生产过程优化，全员参与的自主维护活动等内容。这就要求设备管理工作要放大格局，构建 “三好”的设备管理体系模式，而从支持企业生产制造、质量改善、安全环保、成本优化、人力资源培训、薪酬激励等各项工作的开展，从而将设备管理工作有机融入到企业经营战略之中。下文将如何构架“三好”设备管理模式提出解决途径。
二、最快故障处理速度
维修是设备管理最基本任务，快速响应并处理故障是赢得客户（生产部门）满意的最基本途径。频繁的故障，是影响订单交付期、质量、环境甚至安全事故的罪魁祸首，对于发生的故障，早一秒解决就少一份威胁。对企业来讲，建立故障快速响应机制，更重要的是考验企业面对困难的决心，这在受金融危机影响的背景下，显得尤为重要。
多数企业认为，维修技能是影响维修作业的最主要因素，在以经验为基础的维修模式下，他们更愿意聘请一个技术专家来解决故障问题。当然这样也许会让故障解决得彻底一些，但仅依赖于技术专家的技能，对企业来讲实际上是很危险的。我们会发现，很难聘请或留下这些技术专家，他们一旦离开或职位空缺，对企业生产运营存在很大风险。实际上如果将维修时间进行分解，可分为维修响应时间、故障诊断与决策时间、故障处理时间，对应的影响因素包括维修响应机制、维修诊断与策略、维修作业三个方面。
维修响应机制。维修响应，是指操作员进行维修求助到维修员到位的响应时间。要做到维修及时响应，必须做到：1.利益绑定。操作员要有关心设备的意识，不带病操作。维修人员要有良好的服务意识，有问题要及时到位进行处理。而现实中，操作者和维修者却是很矛盾的医患关系，相互指责和抱怨。
解决的方式就是进行利益绑定，考核操作者的设备利用效率，并按区域指定维修人员，并对区域内设备利用效率的均值对维修人员进行考核。这样以来，操作者和维修者之间所隔的墙体就会瓦解，使医患关系回归到“望、闻、问、切”的状态，他们会更加正确爱护自己的设备，出现故障之后便有意识积极的进行处理；2.有快速沟通渠道。操作员明确知道如何准确地报告故障信息,在设备密集型行业，有必要采取信息化方式进行解决。
维修诊断与策略。故障发生后，通常我们会花费很多时间在诊断上，一方面是维修员经验和技能缺乏，另一方面则因为企业过多依赖技术专家，没有形成故障历史记录和解决文案。这就要求设备维修部门应加强技能培训，同时注重维修记录的填写和保存，为便于查询，最好可通过信息化方式，通过建立电子病历库的方式来实现。
同时，另外一个问题需要值得注意。对于故障多发的现场，维修时机的选择也是很重要的。设备管理人员应根据设备故障类型，建立不同的维修策略模式，在故障发生时便可根据故障状态和点数，灵活选择维修时机。对不能立即维修的故障，维修员应当记录下来，在窗口或计划维修时段采取维修批处理。
维修作业。维修即故障的处理过程，对于不同的故障类型，有些仅仅需要简单调整、有些则需要解体换件的大修、有些区域负责的维修员就能单独解决、有些则需要维修部门组织人员协调作业的大手术。这样一来，维修过程就会受到维修技能、作业方法、备件库存的影响。
除了维修维修技能之外，作业方法和备件库存都属于管理方法的优化：
1. 作业方法。作业方法包括人员组织、工具与配件到位、安全防范措施、装卸目视优化等几个方面。
1.备件库存。维修等配件，这是维修作业遇到最尴尬的局面，除了等待似乎就没有更好的解决方案。企业不会因为保证维修而储备所有的备件，且储备过多备件也会因为维护费用和流动资金带来成本压力。这时候我们可以考虑用ABC管理法，以确保用最低的成本和最大程度满足维修需求。ABC分类标准如下：
1 A类备件 累计品种数约占库存总数的5％~20％左右，而平均资金占用额累计为60％～80％左右的备件；
2 B类备件累计品种数约占库存总数的20％~30％左右，而平均资金占用额累计为20％～30％左右的备件；
3 C类备件累计品种数约占库存总数的60％~80％左右，而平均资金占用额累计只为5％左右的备件；
采用ABC管理法是将库存关注点集中到资金占用较大的备件上，使这部分备件保持低库存、进货快的状态，是基于库存资金角度的考虑。从对生产重要性影响的角度，每一类备件中也分为非常重要、重要、次要对待，对重要的备件适当增加其安全库存，以保证对维修要求的满足。
三、最少设备绩效管理故障发生
故障意味着损失，不仅仅是因为修复所花的时间、人力、备件费用，更严重的会影响到生产计划达成，新订单的插单，可以说频繁的故障，已经成为了企业改善最严重的瓶颈。通常我们会在维修处理速度上下功夫，用充足的备件库存来缓减故障损失。可实际上呢，设备越修越坏、越坏越修，设备维修人员忙于救火，生产部门叫苦连连。那为什么不可以让故障少发生呢？
有人将“故障”理解为：人故意制造的障碍。这说明只要做到让人故意消除障碍，故障则是可控可防的。故障其实是设备在使用过程中的一种状态，跟设备操作、环境保持、点检、保养和故障处理都有密切的关系。似乎看起来这并不难解决，问题是要解决“操作工只管操作，维修工只管维修”这堵墙，如何让操作者和维修者团结起来，构建和谐的医患关系，建议按以下的方法进行：
1.利益绑定。详见：二、最快故障处理速度→维修响应机制→1.利益绑定；
2.正确操作设备。维修员根据区域内设备类型制定《设备操作规范》，内容包括开停机顺序、检查要点、安全防护措施。建议用图文结合的形式，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台前方，便于操作员目视获取。维修员应辅导操作者按正确的操作方法进行开停机操作，避免或减少因误操作造成的设备故障；
3.日常点检。故障往往是微小缺陷劣化的结果，操作者是于设备接触最密切的人，对于微小缺陷的发现和预先处理是最合适不过的了。维修员应同操作者一起制定点检项目，如：螺丝的紧固、润滑油的检查、声音诊断等项目，并确定点检的周期、内容、标准、方法、位置等信息。建议用图文结合的形式制定《日常点检图表》，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台后方，便于操作员按照要求进行必要的点检作业。
4.专业点检。一些点检需要解体或操作要求高的项目是操作者无法完成的，这时候就需要由维修员进行点检，除了参照日常点检的要求制定《专业点检图表》外，由于维修员负责的是区域设备，还应制定《点检工作计划》，以按照预定的路径进行点检，避免遗漏。
5.5S与源头改善。5S活动是现场改善的基础，其作用是保持现场整洁、有序，同时5S也是一个现场管理目视化的过程，除了对物品的整理、整顿（定位），还应深入到设备本体及其点检部位的目视活动，如：油位标识，螺母定位线等。清扫过程也是一个问题的发现过程，要使设备体制真正得到优化，就需要对这些问题的根源进行改善，这时候就需要由维修员同操作者共同完成，如：漏油点的处理、防尘罩的加装、加工中心调整等。
四、最大绩效管理利用效率
磨刀不费砍柴工，目的是为了提高效率，砍更多的柴。如果说花了很大功夫去做设备维护，而最终并未让企业业绩得到增加，则说明这份投资是没有回报的。仔细分析，我们会发现影响整体效率和业绩的工作，往往是超出本工序或个人权责和能力以外的事情，需要项目化工作方式进行处理。
项目化工作属于新的工作内容产生，会让人觉得是额外工作，进度和结果很难控制。且通常要多人或多个部门协调解决，需要企业中高层管理者决策通过，并予以支持。对设备效率提升的项目化工作可按照解决职能分为：由各部门协调处理的边界问题，设备管理部门进行的工作巩固两部分。
在大多数的企业都有实施，只是未按照项目方法进行，被无序、无控制的方式实施，其结果自然也不大理想。为此我们应该注意以下工作：
1. 项目办公室建立。对于一个成长的企业，变革属于常态，而竞争激烈的市场环境要求每一项变革项目都有一个可以令人接受的投资回报率，也只有这样，企业变革才能谈得上成功。实际上变革是有风险的，这种风险来自项目可行性分析、实施周期、人员、环境变化等各个方面。为此企业有必要成立项目办公室，统一对项目审核、实施控制、人员激励、变更控制做出整体协调，以保证企业实施的每一次变革都能取得成功。项目办公室可以是专门的部门，也可让企业行政或人力资源管理部门兼任这种职能，这由企业规模和变革力度所决定。
2. 重视事后反省。对于边界问题的处理，需要各部门一起就存在的问题进行探讨，并确定解决的方案，事后反省是非常好工具。事后反省是项目立项或项目变更的讨论过程，应避免相互推诿和指责，而成为一场会而无果的无效会议，所以时候反省应注意以下两点内容：
1事后反省的依据来源于真实、可靠、即时的数据和案例，数据运用的目的是为了需求解决方案和改进实施中方案，如果用于处罚就会难免出现数据谎报和逃避；
2事后反省的过程最好有项目办公室进行主持，会前应阐明原则，即：“没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决办法。”主持人按照“头脑风暴法”的原则引导事后反省，并对会后形成的项目进行立项或变更记录，便于下一次反省的追踪。
3.信息化构建的作用。容，盛也；易，变也。要让变革变得简单可行，就要有能力来把控事务的变化。改变是建立在认识的基础之上，如果能让管理的信息可视，变革才有依据和成果体现，这个信息可见的过程我们称之为目视化管理。除了以5S活动实施的实物目视化，还需要关注的是以IT信息化构建的流程目视化。在充满变化的今天，IT信息化可以省去很多花在数据处理上的时间，且可保证数据准确性，最大程度上减少人为干扰，为事后反省提供支持。
五、员工与企业共同成长
工作的目的是价值创造与回报，工作的过程是追求轻松和成长，无论是员工和企业，都期望如此。人是最活跃的因素，在这场变革活动中，人参与了设备的操作、维修、改善活动，所以重视人的作用，就要从人的激励和成长培训两个方面努力。这里将介绍：以关注结果的薪酬激励构建，组织的学习方式，以实现员工与企业的共同成长。
1. 以关注结果的薪酬激励构建。企业以赢利为目的，毫无疑问，员工做事也同样为了追求价值回报。如果说企业不赢利，员工也得不到回报，换个角度，如果员工不知道怎么为企业创造财富，企业也不会赢利。为此，我们必须构建一套关注结果的薪酬激励机制。
2. 组织的学习方式。学以致用，学习的目的是为了解决问题,而很多企业的学习则采取了学历教育、课堂培训，看似掌握了很多技巧，却很难用在实际生产活动之中。企业因此不得不聘请技术专家，这样就会依赖以经验为基础的知识来进行问题解决，技术专家一旦离开，企业将丢失这部分经验，增加了企业风险。为此我们可以用调查→明确→制度化的组织学习方式，形成企业自身的知识库，即便是技术专家离开，也不会造成不必要的损失。
六、绩效管理前瞻
可喜的是，在金融危机的压力面前，很多企业当成了一种转机，开始了管理精细化的二次创业历程。TPM、精益生产等优秀的精益化管理工具开始被多数的管理者所接受，更多的企业开始关注企业体制训练，而且随着管理理念国学化（如精益生产、TnPM理念运用、IE方法运用）、管理技术信息化（如ERP，EAM设备资产管理系统）的发展，企业改善将变得更为轻松和有效，中国企业将迎来新一轮的发展，质的飞跃！
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