如何做好TPM管理特征分析？新益为|TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：走进日本富士重工汽车厂大门，首先看到的是一面巨大的横幅--“全员参与快速调整设备，尽快适应工作要求的TPM”。

　　车间或工厂办公室将会有越来越多的彩色墙报和活动版。这个墙报或活动板上有很多TPM报告，如TPM故障分析表、TPM管理人员资格表、TPM生产设备维修框图和TPM故障频率曲线等。每个科长、运营班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上还贴着“TPM全员参与”的小标签。

　　TPM管理培训

　　每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己管辖范围内TPM活动进展情况。TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销售的全过程。

　　TPM是totalproductivemaintenance的英文缩写，中文含义是“全员参加生产保全”。这项活动起源于六十年代末的日本半导体行业。当时由于半导体行业竞争激烈，产品改进、改型加快，产品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、轻”转变。随着产品的更新换代，要求生产设备提高加工精度、提高自动化程度，提高生产效率，一些大企业为满足生产要求，纷纷投入巨额资金改进、更新设备。

　　据资料表明：制造半导体产品的九大社团，当时设备投资额平均每年增长0%。随着设备精密程度提高，设备的复杂程度增加了，设备故障率也大大增加了，由此造成设备停工待修时间增加，设备维修人员增加，生产的成本增加。在由于设备投资大企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，迫使企业管理人员寻求对策，减少设备故障，提高设备运行效率。他们改变依靠专职设备维护人员保养设备为主方式为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。这就是TPM。

　　TPM活动一般以5－0人为基本单位展开，进行提高设备运转效率，提高产品质量，培训设备保养人员，加强设备保养，个别改善等八个方面的工作；组织形式是：一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班里的员工为一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中，专门设立一个TPM活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。

　　在TPM活动中，每个TPM小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准后，方可实施。在TPM事务局的推动下，经过pdca循环，设备始终在良好的状态下运转。富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔将数值填写在TPM表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工参加TPM活动信息表示出来，并将这些表格挂在墙报上，通过墙报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。

　　TPM在日本已有二十年的历史了。通过长期的实践积累，已形成一整套标准化的管理程序。有专门研究TPM活动的组织，编写了不少这方面的图书，并将很多新管理方法引入到TPM活动中。

　　富士重工每年定期召开全社TPM表彰会，推广好的、新的TPM经验。在以生产为中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实行直线制、集权管理，不同于中国车间的直线职能制管理方式。生产计划、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生产的依据主要靠生产部下达的生产计划。在人员的调配及使用上，人事科只作总量控制，车间三分之二的工人依生产需要分别由工段长、科长调配，人员基本上是流动的。

　　工厂对日常日常工作进行了标准化设计。科长、班长每天只需按照标准化表格中的工作内容做工作，然后再进行确认。日本人称之为例行检查工作和日常管理。在车间里，车间板块和团队到处模拟店铺运营，计算成本，并在TPM活动版本上标记核算结果。

　　如何做好TPM管理特征分析？以上就是新益为|TPM咨询服务中心TPM管理培训公司的相关介绍，做好企业的TPM工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。