新益为|TPM咨询服务中心TPM培训公司概述：当你走进日本富士重工汽车厂的大门，首先映入眼帘的就是一面巨大的横幅——“快速调整设备，尽快适应工作要求，TPM为全体员工”。

　　TPM培训

　　在车间或工厂办公室，您会看到更多、更多样化的彩色海报和活动板。这张海报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资质清单、TPM生产设备维修框图和TPM故障频率曲线等。各科长、科长、操作班长有自己的 TPM 活动管理委员会，有些员工的帽子上贴着“所有 TPM 成员都参与”的小标签。每个月的第一周，每周的第一天，每天早上，科长、科长和工作班长拿着小红章，逐一检查或确认辖区内TPM活动的进展情况. TPM活动贯穿整车设计、生产和销售的全过程。

　　TPM是totalproductivemaintenance的英文缩写，中文含义是“全员参加生产保全”。这项活动起源于六十年代末的日本半导体行业。当时由于半导体行业竞争激烈，产品改进、改型加快，产品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、轻”转变。随着产品的更新换代，要求生产设备提高加工精度、提高自动化程度，提高生产效率，一些大企业为满足生产要求，纷纷投入巨额资金改进、更新设备。据资料表明：制造半导体产品的九大社团，当时设备投资额平均每年增长0%。随着设备精密程度提高，设备的复杂程度增加了，设备故障率也大大增加了，由此造成设备停工待修时间增加，设备维修人员增加，生产的成本增加。在由于设备投资大企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，迫使企业管理人员寻求对策，减少设备故障，提高设备运行效率。他们改变依靠专职设备维护人员保养设备为主方式为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。这就是TPM。

　　TPM活动一般以5－0人为基本单位展开，进行提高设备运转效率，提高产品质量，培训设备保养人员，加强设备保养，个别改善等八个方面的工作；组织形式是：一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班里的员工为一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中，专门设立一个TPM活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。 在TPM活动中，每个TPM小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准后，方可实施。在TPM事务局的推动下，经过pdca循环，设备始终在良好的状态下运转。 富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔将数值填写在TPM表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工参加TPM活动信息表示出来，并将这些表格挂在墙报上，通过墙报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。

　　TPM在日本已有二十年的历史了。通过长期的实践积累，已形成一整套标准化的管理程序。有专门研究TPM活动的组织，编写了不少这方面的图书，并将很多新管理方法引入到TPM活动中。

　　富士重工每年定期举行全公司TPM表彰大会，宣传TPM的良好和新体验。在以生产为中心的 TPM 活动中，车间管理也有新的变化。车间实行线性制，集中管理，有别于中国车间的线性职能管理方式。生产计划、人员配置和调节都由领导负责，领导指挥生产的依据主要取决于生产部门下达的生产计划。在人员的调配和使用上，人事部门只控制总量。车间三分之二的工人由科长和科长根据生产需要调配，人员基本流动。工厂已经规范了日常工作。科长、科长、班长只需要每天按照标准化表格中的工作内容进行工作，然后确认即可。日本人称之为抽查工作和日常管理。在车间，车间和团队到处模拟店铺运营，计算成本，并将计算结果标记在TPM活动板上。

　　在日本企业体验TPM管理推行感悟？以上就是新益为|TPM咨询服务中心TPM培训公司的相关介绍，做好企业的TPM工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。