新益为|TPM咨询服务中心TPM管理咨询公司概述：公司实施基于5S的TPM管理，即“全面生产维护（TPM）”。 TPM是面向全体员工的生产和维护系统。是以设备整体效率为基础，以设备时空为载体，全员参与的设备维护与维修体系。设备是企业的骨骼、肌肉和血管，TPM是企业拟人化身体的自我保健和治疗系统，是行之有效的科学系统。如果把企业比作汽车，TPM就是驱动轮，是企业生存和发展的基础。

　　

　　

　　

　　TPM管理咨询

　　

　　(1) 、以5S活动为管理基石

　　

　　5S是日式企业独特的一种管理方法，由整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和教养(Shitsuke)等5项内容组成。5S不同于我们传统的大扫除或卫生责任区等活动，而是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种基础方法。在现场管理中把操作人员的自主保全和维护人员的专业保全结合起来，包括了环境的5S、设备的5S、安全的5S及管理的5S，每月一次的5S活动雷打不动，可以说是一次方方面面的自检自查。发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常(或很迟才发现)；早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。

　　

　　5S活动可以提升企业形象；提升工作效率；减少浪费；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；保障安全；提升员工的品质意识；提升员工归属感、提高素养；提升员工的工作信念，创造出有活力的企业。

　　

　　其实在我们的企业里也有一些自发的5S活动，只是没有形成一种制度和全员的普及。我发现有很多车间主任上班的第一件事情就是全车间的巡视和点检，及时发现现场问题。一些经验丰富的操作员工也在现场中自发地运用5S的理念去完成生产操作任务，他们可以从生产过程中的一些表象推断出存在的问题。如果我们把这些经验进行汇总、整理，并利用目视化管理、技术培养等手段推广开来，并且严格地制度化推行，使每一个员工都具备了这种5S点检能力，那么我们的管理肯定会再上一个台阶。

　　

　　(2) 、全员参与的生产保全

　　

　　日本的全员生产维修与我们传统的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零!废品为零!事故为零!”的奋斗目标。

　　

　　TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

　　

　　在日企当中操作员、保全人员、甚至管理人员都是设备预防保全的主体，是一种全员参与的保全活动。它打破了我们传统的操作与维护的观念，操作人员就是维护人员，生产和维护是个统一的整体。操作者不仅负责设备的运转，并负责一部分保养工作。把设备的故障排除、点检和故障预防纳入自己工作的一部分。充分了解自己设备的功能和构造，并学习如何预防故障及如何观察那些项目可以预知故障的发生，从而减少设备的故障率。

　　

　　在许多的日企当中，没有普通维护人员，只有专业保全人员，从更高的角度解决特殊的技术问题。而在我们的企业当中，维护人员占了相当大的比重，即便如此，维护人员还是忙的不可开交，还是设备故障频发。即便是非常简单的一个故障，甚至是举手之劳也非得等维修人员来处理；许多操作员对于一些很明显的故障隐患却视而不见，主要原因就是那是维修的事，那不是我的工作；设备坏了，好啊，我今天可以休息了。在这种情况下，维护人员当然是疲于奔命，到处救火。只有把生产和维护结合起来，让设备也和生产工人直接联系起来，让生产员工投入到设备的预防保全中，同时也使他们不断提高自己的技术，形成真正的企业核心员工。

　　

　　这就需要改变传统的生产和设备的分工，让生产工人也必须投身到设备的日常维护当中，使他们树立设备是生产的延续，生产和设备是密不可分的保全观念，如果设备有问题就是自己的问题的一种主观能动的理念。直接把设备运行维护和生产效益、自身效益联系起来，提高设备在生产过程中所占的比重，形成一种主动爱护设备、主动学习设备的风气，才能实现全员生产保全，提高效率、节约人力，同时提高员工素质，加强企业管理。

　　

　　(3) 、专业的计划保全和预防保全体系

　　

　　日企比较推崇计划保全、预防保全。与传统保全不同，保全活动主要依靠定期保全和预知保全，事后保全只能是一种无奈的补救措施。计划保全是在设备运行一段时间之后，按照既定的计划进行检查、维护和维修。包括专业保全人员的专业保全和操作人员的自主保全，并将计划保全具体化、制度化，使之变成可执行的方法，使管理者有重点、有内容的推广和管理。对于每台设备必须指定详尽的保养计划，包括每天的点检计划和每月的中修保全计划。按照计划不管设备是否有毛病，必须进行相关的保全。

　　

　　将专业保全和自主保全结合起来，相互学习、相互促进。这样可以及早发现设备出现的微小异常，将有利于设备的及时修复。一旦异常转化为故障的时候，要彻底修复设备难度就会比较大，有时候还需停止设备的运行进行修理，这样对生产的影响较大。通过这种预防保养系统的建立，从设备的购买开始，建立技术资料库，制定保养的措施的规程，使操作人员和维修人员按照规程逐步进行保养。这种系统工程能起到事半功倍的作用。专业维修人员和现场的工人可以建立密切的联系，专业维修人员可以快速地了解到现场设备的运行情况和状态，进而采取相应的保养维修措施和手段，缩短维修的时间。

　　

　　通过设备的相关资料和现场运行情况制定详细的保养计划是计划保全的基础，严格按照计划进行保全是运行的保障。机械设备的换油、紧固没做好有可能造成一台设备的报废，电气设备的灰尘、接点松动会造成打火、短路进而损坏设备造成火灾，如果真正按照计划做好，许多大的事故是可以避免的。而我们企业中一台设备、一个配电柜如果没发生过故障，很有可能几个月都没人检查过，这就是一种隐患。我们不能一直到出现问题才去处理，如果建立专业的预防保全体制，很多隐患就会提前暴露，解决于无形。

　　

　　(4) 、“强保养，零等候”的设备管理

　　

　　“强保养”就是严格执行设备的管理和维护，“零等候”就是等候维修的时间为零，等候备件为零。

　　

　　日企无论什么情况都严格地执行既定的设备管理维护规则，无论生产多忙、任务多紧，每日的点检及每月的“5S”停产检修都绝对不可以耽误，以及按照维护周期的滤芯更换、注油等常规项目都做得一丝不苟。逐渐我们也习惯了这种模式，按部就班地进行着。不过任务紧时会把项目拆分开来，抢在生产的间隙进行，为生产抢出时间。但是一旦形成这种“强保养”的意识，便会显现出明显的效果。

　　

　　“零等候”和日企经常提倡的“零库存”是相互矛盾的，这就依赖于精细的设备管理来实现。细致的设备台帐管理是设备管理的根本，日本的保全部门很大一部分工作都是在电脑上维护这些资料。打开设备台帐，完全和我们的台帐不同，设备的详细参数、各种信息、维护记录、备品信息等应有尽有。根据设备的使用周期、易损程度、购买周期等各种因素购买备品备件，以最少的备品保证维护的“零等候”。

　　

　　作为大的集团公司，如果能实现精细的设备管理，实现各子公司的统一备件管理，将会节省大量的备品备件费用，提高公司的整体运作效率和整体凝聚力，强化集团管理，为整个集团的发展提供基础保障。完善集团公司统一的设备台帐管理，节约常规备件的库存，整合一些特有备件的共享，因为很多备件是你必须储备而又有可能永远都用不上的，这些对于一个大集团来说，将会是一笔不菲的节省。

　　

　　(5) 、技术培养和技术传承

　　

　　日企把设备的改造和技术的开发形成统一的整体，任何技术的革新都是设备改造技术和生产改造技术的协调合作完成的，充分发挥专业设备技术人员的作用。我们国内的技术人员和日本技术人员最大的差别就是，在国内企业的技术人员只是拿来应用，坏了以后怎么去修；而日本的技术人员是全面地把握设备，从一个工程的设计、安装、调试、到运行，确切地把握设备性能、构造、维护等所有的相关资料，他们必须做到用一个设备通一个设备，所以他们可以经常对设备进行改造、升级等。对于日本的保全技术人员来说，他们的主要工作是学习设备而不是修理设备。

　　

　　日本的技术人员正是在这种不断学习、应用、整理、提高的基础上，在自己所涉及的领域技术水平很高。很多的附属辅助设备都是他们自己的技术人员与制造企业合作而不断改造完善的产物，可以说有他们自己的知识产权，如果我们要购买恐怕得向竞争同行去买而不是制造公司。

　　

　　日企有完善的资料管理，总结分析，工作报告体制。任何设备资料是第一要务，从开始选购设备的选型资料、到产品的维护资料、性能资料。从而根据这些资料以及经验制定保全计划及必要的保全项目。每一次维护都有详尽的工作总结，包括事故详细状况、原因分析、处理方法、改进意见等等。同时还讲究工作报告，点检报告、中修报告、事故报告、改造报告、出差报告、考察报告等等，主要都是以书面的形式形成知识的共享。

　　

　　这样对于保全的改进和下次处理类似的事故提供依据。所以有时常常会出现，出现事故以后日方总工就会让我们从那些方面试试，有的方案还是很关键的，其实他不懂设备，不过他手里有以前的资料，多次资料的积累，他也可以当半个专家了。日企通过资料可以完成技术的传承，不会因为某个技术人员离开而出现技术断层。

　　

　　日企鼓励员工不断学习新技术，也比较注重员工的培训。能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。而只有做到这一点，才能更好的实现预防保全。

　　

　　在日企中经常进行一种叫点对点(point to point)的专门教育，将某些操作过程、操作方法、维护方法做成图片，使员工一看就明白该怎么做，许多新设备就是这样被员工了解和接受的。很多时候员工也很乐意接受这种学习，因学会自己工作领域以外的知识而大开眼界，满足好奇心，并提高工作意愿。操作员会抱着学习运转方法的心态，去学习设备保养和设备诊断技术。而且往往许多人无法从单纯的操作作业的得到满足，而学习与设备有关的知识与技能进入技术领域。

　　

　　(6) 、目视化管理

　　

　　在日本企业的现场，随处可见各种标识、记录表、工作表等可视化管理标识。通过这些标志，很容易知道哪些工作已经完成，哪些工作没有完成，哪些需要计划，工作是如何完成的。实现可视化管理最直观的方法是设备计划保持日历。 “设备计划维修日历”是指设备预防性维修计划，包括定期检查、定期换料和大修的时间表，以日历的形式预先制定，并按时间表执行。好处是就像查看日历一样方便，必须做的事情已经记录在日历上，完成时会做标记。

　　

　　TPM管理推行的主要特点有哪些？以上就是新益为|TPM咨询服务中心TPM管理咨询公司的相关介绍，做好企业的TPM工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。