TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：无论是炙手可热、不凡的TPM还是以抽查为基础的设备管家制，都是一种比较前沿的管理模式。哪种方案更适合我国广大工业企业？我对此一无所知。我将TPM与设备管家系统相比较，仅供广大网友开拓思路。

　　关于TPM在企业推行中的困难，最近时期网上讨论、披露的很多也比较全面了，本文不再画蛇添足。总之我的观点是，对绝大多数企业而言，全面实施TPM成功的可能性很低，非常优秀的企业除外。但TPM一旦真正推行成功，就会表现出强劲的生命力，其对企业设备管理甚至企业整体管理水平的提升作用，绝不是设备管家制所比得了的。

　　这里有一个基本概念需要解释清楚——5S、看板管理、点检方式、提案活动、PDCA循环……其中任何一项或几项得到了成功实施，都不能算做是TPM的成功，原因有二：

　　第一，这些方式方法不是TPM所独创或专有的，而是从其它管理领域移植借用到TPM中的，没任何道理视作TPM的代表；

　　第二，TPM是一个完整的体系，只有当这个体系全面得以持续健康有序运行时，才可以称作是TPM的成功实施。就如同ISO9000，只有严格遵循质量管理八项原则并通过规定的过程方法模式闭环的执行下来，才能得到国际认可，才可以称之为实施了ISO9000，这是一样的道理。

　　之所以啰嗦这些话，只是因为最近网上的TPM争论越来越浆糊，其中不乏理解混淆的因素，特借此谈谈自己的看法。

　　相对TPM，我觉得张孝桐先生提倡的基于点检的设备管家制，从实施难度和可行性方面可能相对适合我国更多的工业企业。原因有这么几条：

　　涉及面窄。点检（管家）制的主要承担者是设备部门，生产部门为辅，这就大大减少了多部门协作所造成的困难和摩擦。

　　针对性强。设备管家制完全针对生产设备（生产线）进行管理，不像TPM那样，还要兼顾现场管理、生产管理以及人员素质提升等，内容繁多必然造成力量分散。

　　责任分工明确。点检制以设备部门为主导，强调以点检员为工作核心，以设备为考量目标，并保持长期不变。这就避免了TPM的弊端：成立的高层推行委员会要随着推行进度而实时重新分工并改变考量标准，这样难免出现狗熊掰棒子般的顾此失彼。

　　见效快。点检本是预知维修的主要手段，一旦实施点检管理，就会在减少故障停机及计划外维修方面取得迅速的明显效果。

　　投入小。与TPM推行所需庞大的人力、物力、财力相比，设备点检所需人财物甚至可以忽略不计。

　　但是，按照张孝桐、孙金城两位专家对设备点检制度（管家制）的全面阐述（内容详见设备管理网《关注焦点》栏目），我认为基于点检的设备管家制若要真正实施，同样存在着体制和人员上的困难：

　　设备管家制的前提是实行扁平化管理，设备与生产一体，着眼于为“产品”服务。我们都知道，扁平化管理已经吵嚷多年，但由于这是企业总体上的管理体制问题，大多是雷声大雨点小。所以我认为，对少数已经实行了扁平化管理体制的企业，推行设备管家制遇到的阻力可能会小得多。而对当前大多数工业企业，一则尚没有实行扁平化管理，二则设备管理还不是企业的关注焦点，因此想以设备管理变革为由而强行扁平化管理，内在分量很是不够，恐怕理想多过现实了。

　　另一个困难，就是必须要打破企业设备部门既有的管理体制，实行设备日常管理的点检员负责制。这必然牵涉到设备部门领导及其下属职能科室在责权利方面的重新分工与定位，如果没有一定的决心和力度，这也是做不成的。

　　再有一个困难就是点检员的胜任问题。按照张孝桐老师的观点，点检员必须比较全面的了解设备维护、修理技术，掌握必要的监测诊断技术和方法，以及计划、方案制定等管理手段。可见，一个合格点检员几乎是一个维修管理的全才，需要经过较长时间的结合企业的实际培训。就当前设备维修人才大量流失现状看，一般企业要想选拔出来几个适宜的点检员也不是件易事。

　　由此可见，TPM与设备管家制，在实施上都存在着客观条件的制约。当然，相比实施TPM遇到的困难，设备管家制所面临的上述困难，是米粒与篮球的比例，不可同日而语。但这些困难确是实实在在的，不提前排除的话，也同样会成为点检制的“四不像”。

　　相对而言，从企业设备管理的角度来看，TPM是大众参与的设备维护，而设备管家制则类似于精英管理。目前，大多数中国企业仍处于中低发展水平。在未来几年，设备管家系统可能比TPM更容易实施。但实事求是地说，真正的设备管家制并不是那么容易实施的。