KTPM新益为TPM咨询公司概述：TPM管理是日本丰田公司基于美国ＰＭ管理模式并结合企业自身状况而逐步完善发展起来的一种设备管理模式，其理念是通过不断的持续改进，消除在设备生产过程中的种种损失，提高设备利用率，提升产品合格率，降低设备故障率，最终使生产设备的综合效率得到提升，进而增加企业的经营效益。

　　

　

　　

　　TPM管理

　　

　　1、确定管理目标、确立全员参与的推进形式

　　

　　根据某公司设备管理现状为某公司制定合理的目标、方针，并且依据全员参与的原则将目标进行分解，某公司从高层到一线员工都要参与到TPM管理活动中，都应承担相应的指标。企业高层的重视程度和参与程度对TPM管理管理活动推行起着至关重要的作用，甚至决定着TPM管理管理体系在公司推行的成败。

　　

　　TPM管理的核心就是全员参与，尤其一线员工的参与是最为关键的一环，因为一线员工是生产设备的直接使用者，一线员工对设备使用过程中的运行状况最为了解，能在第一时间观察设备故障时的使用状态，所以，要充分发挥一线员工的主动性，积极性，增强自主保养意识。企业高层重视，全员参与，自主保养，TPM管理推进活动才能在公司管理体系内生根、发展、壮大。

　　

　　2、构筑预防的实施模式

　　

　　某公司一直执行比较传统的事后维护模式，设备故障发生后，维修人员紧急维修，其结果是维修员工疲于应对各种突发事故，没有时间和精力做设备改善和预防维护，生产线停机待产，生产效率降低，公司运营成本增加。某公司引入TPM管理预防维护是解决目前这种状况的有效手段，充分发挥全体员工的聪明才智进行设备改善，自主维护，将设备故障解决在萌芽状态，避免设备故障停机或缩短设备故障停机时间，提高生产效率，提升企业的运行效益。

　　

　　3、依据推进过程中遇到的问题指导改善方案

　　

　　TPM管理管理理念来自日本，由于社会制度和文化差异，我国企业在推行过程中必然会面临许多问题，因此，这就要求某公司结合自身管理状况和员工素质的实际情况，因地制宜，在实施过程中作适当变通，不能急于求成，应循序渐进、逐步推广，要让TPM管理理念落到实处，不能报告做的漂亮而实际却没有任何效果或效果不明显。TPM管理管理体系的推广任重道远，仅靠一朝一夕的努力是无法达到预期效果的，要做好打持久战的心理准备。

　　

　　4、设备管理目标分解

　　

　　通过对某公司的分析制定符合某公司的设备管理的５年绩效目标：设备综合效率大于８５％，设备故障率小于０．１％，设备完好率大于９５％，设备精度完好率大于９９％，将目标分解为年度计划，结合２０１５年情况设定２０１６年的目标：把设备管理绩效目标列入总经理指标里面，总经理再把设备管理绩效目标分解到各个部门，属于年度考核指标，与年终绩效评定挂钩。

　　

　　5、确定改善推进机构人员

　　

　　为了确保TPM管理工作的顺利进行，结合某公司的实际情况，该公司需要组建TPM管理推进组织。将TPM管理推进工作纳入ＳＴＱＭ部门，专门成立TPM管理推进小组，直接向总经理汇报工作。小组成员负责制作TPM管理推进计划，拟定活动内容，协调相关部门，召开定期会议。

　　

　　TPM管理推进小组应吸纳各部门主要人员，以利于TPM管理活动执行工作，设备管理部门负责企业设备的管理、预防维护、设备技术支持、专业保全、人员训练等工作，作为与TPM管理工作最直接相关的生产部门应积极配合TPM管理推进活动，TPM管理推进小组同时也负责监督各部门TPM管理活动的执行情况，沟通协调TPM管理推进活动中遇到的各种问题和困难。

　　

　　设备安全员是专门负责设备管理安全的人员，其职责就是传达分解公司在安全生产技术方面的要求、设备管理要求和安全管理要求，推进实施安全标准，监督设备安全装置维护指令的执行。TPM管理推进小组是自主保全推动的主体，设备部门是个别改善的执行者，一线员工是自主保养的执行者，更是公司TPM管理推进成败的关键因素。各级TPM管理组织都要把安全放在首位，在安全基础上展开TPM管理活动。

　　

　　6、设备现场化管理实施

　　

　　组织人员及其职责确定后，实施可视化管理，制定６Ｓ实施计划：

　　

　　（１）定期组织６Ｓ知识分享，每期有不同人员主讲其中某一主题，实现全员参与，在知识分享过程中深化理解６Ｓ相关知识。

　　

　　（２）组织６Ｓ现场评比活动，划定员工６Ｓ责任区域，定期检查不符合项并及时改进。

　　

　　（３）及时处理整理后分类出来的无用物品，集中对无用物品做报废处理，由公司总务后勤部负责对报废物品的后期处理，同时需要考虑报废物品的二次利用，尽量节约资源。

　　

　　（４）整理后有用物品及时进行整理工作，定置、定位存放，要有清晰的标识，做到可视化管理。各个区域划定不同颜色的区域标识，比如绿色成品区，红色不良品区，蓝色周转区等等。对区域标识颜色标准化管理。

　　

　　（５）每天开班前自主进行设备点检，发现问题并及时反馈给相关人员，下班前按照６Ｓ标准对自己负责区域进行整理、整顿、清扫、清洁。在现场醒目位置悬挂区域划分以及相关责任人，便于点检人员得到信息，同时便于责任人掌握自己负责的区域。当人员变更时及时更新。建立每个工位制定清扫标准，明确清扫流程、清扫要求、安全注意点、清扫工具、时间和周期。

　　

　　7、设备自主保全和专业保全实施

　　

　　（１）自主保全。制造部是自主保全活动的实施单位，负责TPM管理计划的落实。自主保全的活动幵展进程分为以下七个阶段：

　　

　　第一阶段，针对设备和现场开展初期清扫，初期清扫以小组活动的形式展开，一般每次活动进行１．５－２小时，在对其负责的小组区域和设备进行清扫的过程中，发现设备的缺陷，将其列入缺陷清单中，并进行复原活动，不能复原的由设备保全人员协助复原。设备清扫活动开展时间为２个月左右，每周清扫一次，在进行３－４次清扫后会发现污染源和清扫、点检困难部位，将这些部位列出清单在步骤二时应用。通过初期清扫活动的开展能够让员工掌握设备的结构，对设备产生热爱之情。同时在活动中，小组成员有了发现问题和改善问题的能力，体会到了团队活动的乐趣。

　　

　　第二阶段，对在第一阶段列出的发生源和点检困难部位清单进行讨论，分析发生源产生的垃圾物质及其产生原因，制定改善的对策，改善原则是第一要杜绝垃圾的产生，这样也是最彻底的改善方法。当不能够杜绝时采取第二种方法就是尽量减少污染物污染的面积。当不能减少污染面积时使用第三种方法即设计收集装置使清扫变得容易。通过改善可以降低清扫点检时间，提高工作效率。

　　

　　第三阶段，与相关部门进行充分的沟通，拟定设备点检、清扫标准，制作设备点检表和岗位清扫基准书。在制定点检表和岗位清扫基准书时充分考虑可操作性、便捷性，整个过程不要有往复的行走，使整个点检过程和清扫过程在对设备行走的一周内完成。第三阶段的计划完成时间为２个月。

　　

　　第四、五阶段，TPM管理推进小组参与设备点检试运行，在此期间对设备点检过程中出现的问题进行及时分析并提出改进措施，不断完善设备点检制度，与此同时，对操作员进行培训、指导和考核，合格者持证上岗，在跟踪一段时间后，操作人员完成自主点检，时间４个月。

　　

　　第六、七阶段，经过前期试运行，整体流程得到最终确认，本阶段需要对设备保全所有文件进行标准化，分类存档并正式发行到使用部门。

　　

　　（２）专业保全。设备管理部门是专业保全的主体，负责公司的预防维护。

　　

　　①设备工程师负责TPM管理相关文件的标准化工作，并制作可执行的点检表和记录表；

　　

　　②设备工程师制定日常保养和定期保养计划，协调生产部门、计划部门，按计划完成设备保养工作；

　　

　　③在保养过程中及时处理设备隐患，对于不能立刻处理的问题要制定详细的解决方案；

　　

　　④对于频繁重复的设备故障，要组织相关人员进行详细的根本原因分析并提供相关对策，改进措施实施后要密切跟踪效果，持续改善。

　　

　　8、设备个别改善活动实施

　　

　　某公司必须严格按照指定的个别改善实施流程进行项目立案和实施，个别改善活动的实施责任主要在设备保全人员和设备管理人员。个别改善的项目很多都是从改善提案活动和自主保全小组活动的评审中产生的。

　　

　　自主保全小组在每周的TPM管理例会上提出个别改善项目，由推进办组织评审决定项目是否立案实施，立案后的项目确定实施的主要责任人，成立实施团队，按照个别改善七个步骤执行，由项目主要责任人负责个别改善项目的推进。TPM管理推进办负责组织项目的验收和评定，根据评定结果给予小组积分奖励，奖励幅度与个别改善项目的年产生价值向挂钩。