记得KTPM新益为TPM管理咨询公司说过一句话：“做企业就是一点一滴追求合理化的过程。”企业现场改善是一项永无止境的追求，我们把现场改善分成六大类，也称之为六项改善——6I，即6个Improvement。前五项改善是针对具体的管理目标和改善领域，最后一项是针对人的工作理念。

　　

　　

　　

　　TPM改善源

　　

　　六项改善即：

　　

　　l 改善效率

　　

　　l 改善质量

　　

　　l 改善成本

　　

　　l 改善员工疲劳状况

　　

　　l 改善安全与环境

　　

　　l 改善工作态度

　　

　　1．改善影响生产效率和设备效率的环节

　　

　　我们在前面的章节里已经提到，影响效率的源头很多。如果把设备一年365天作为设备日历时间，设备实际有效可用时间是有限的，而未利用的时间包括设备系统损失时间、生产系统损失时间和系统外部损失时间。如图1所示。

　　

　　（1）设备系统损失时间

　　

　　设备系统损失时间是指由于设备本身原因造成的质量损失（折合成时间）、故障处理损失（包括故障停机等待和修理）以及主动预防维修（又是必要的）时间。

　　

　　（2）生产系统损失时间

　　

　　生产系统损失包括运行停机时间（操作失误、检测、工艺改变、调度安排不合理），工艺切换初始化、参数调整等准备时间，性能损失时间（包括速度损失时间和空转短暂停机时间）以及材料工艺造成质量损失时间。

　　

　　（3）系统外部损失时间

　　

　　系统外部因素停机时间包括节假日，停电、水、等待定单，产能不平衡等等损失。

　　

　　2．改善影响产品质量和服务质量的细微之处

　　

　　改善影响产品质量的方式是成系统的解决方案，从最早期的ZD（Zero Defect）零缺陷活动，后来发展到QC（Quality Circle）质量圈或者质量小组，前者是员工自主建立针对某种质量缺陷的研究攻关小组来解决特定质量缺陷，以后又出现TQC（Total Quality Control）全面质量控制和TQM（Total Quality Management），不但从整个供应链的角度，而且在企业横向平铺到每个部门，全员关注质量，全员以质量是企业生命线的意识武装，每个人都应该向自己的服务对象、下道工序提供最优秀的服务、最出色的中间或者最终产品。

　　

　　因为有大量系统的成熟管理方法专注于质量，本章节就不详细展开了，请读者参阅有关方面的著作和标准。

　　

　　3．改善影响制造成本之处

　　

　　长时间以来人们一直认为“价格=成本+利润”，生产产品或者提供服务，一定会发生成本，加上一定比例的利润，就是“价格”。这似乎是天经地义的。如果全世界都没有你所生产的产品，这个公式可能更正确一些，但在激烈的市场经济环境中，这个公式的正确表达方式应该是“利润=价格–成本”。

　　

　　因为，价格往往由市场这只无形的手决定的，企业（除了是垄断企业）很难左右市场价格。在价格确定之后，企业能否创造利润，就取决于其成本。所以当代企业有没有“成本”内功，能否从战略角度管理成本，就成为是否赢利或者商海成败的关键。

　　

　　影响制造的成本因素包括：

　　

　　（1）原材料：原材料渠道如何？质量、性价比如何？可否有更优秀的替代原料？能否有价格更便宜的供应商？能否就地取材，原料运输成本可否降低？

　　

　　（2）配件：能否有替代的配件，价格更便宜、质量更好？能否自己生产？能否外协生产？那种方式更合理？质量不变条件下配件材料能否更便宜？

　　

　　（3）工艺流程与设备：能够通过改变、简化流程缩短加工时间、减少劳力成本？能否消除不增值劳动、能源、材料等各种浪费？能否减少设备投入成本？能否更加节约能源消耗？能否减少边角废料损失？能否通过引进更先进设备，提高工作效率，减少平摊加工成本？企业是否要对员工动作进行研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善？

　　

　　（4）管理组织和流程：能否建立更精干组织，减少组织人员开支？能否通过理顺流程来提高效率，减少管理成本？能否通过计算机无纸化管理减少办公用品消耗？能否实施现场管理、走动式管理、情景管理、会议控制体系来提高管理效率，从而降低问题解决时间的拖延，降低成本消耗？

　　

　　（5）综合治理各类浪费：实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源浪费；推进物料管理零库存的连续改善。

　　

　　充分研究利用价值工程VA，价值流分析方法、管理软流程分析方法加上精细的成本核算体系、企业的预算、决算体系、模拟市场成本核算体系、企业的成本目标管理体系等成本控制方式和管理工具，达到成本下降的目标。当前企业流行的JIT（Just In Time）——准时生产，Lean Production——精益生产体系，就是全面、系统的向企业浪费挑战的管理工程。

　　

　　4．改善员工疲劳状况

　　

　　产生员工疲劳的主要因素一是生产方式落后，繁重体力劳动未能通过自动化设备来取代；二是虽然动作简单、省力，但是可能重复、频率高或者持续时间长，造成员工工作单调、疲倦或者身体局部劳损。工业工程IE是改善员工疲劳的有效手段。

　　

　　5．改善安全与环境

　　

　　据最近的新闻报导，我国煤矿平均每人每年产煤321吨，全员效率仅为美国的2.2%，，南非的8.1%，而百万吨死亡率则是美国的100倍，南非的30倍，从2001年到2004年10月底，全国煤矿共发生一次死亡10人以上的特大事故188起，平均7.4天一起；其中一次死亡30人以上的特别重大事故28起，平均每50天一起。仅2004年2004年1至11月份，全国共发生煤矿事故3413起，死亡5286人，百万吨死亡率为2.998。

　　

　　“天灾不可逆，人祸本可防”。因为事故发生有着清楚的规律。按照海因里奇法则，每一起严重事故背后，必然有29次轻微事故和300次未遂先兆，以及1000起事故隐患。因此，要想消除这可怕的严重事故，就必须把这1000起事故隐患控制住。有人做过这样的统计，进行安全隐患预防的投入产出比远远大于发生事故再整改的投入产出比，前者大约是后者的5倍。

　　

　　改善安全与环境的工作主要应该从以下几个方面着手。

　　

　　（1）改变观念

　　

　　中国虽然人口众多，并不意味着中国人的生命不值钱！每一个人的生命都是十分宝贵的，是值得珍爱的！企业的各级管理者要牢固树立起以人为本，人的生命至高无上的观念。

　　

　　员工在不良环境中的工作充满伤害、恐惧、怨恨和危险，也对员工士气、工作效率产生不良影响。

　　

　　（2）环境改造，设施投入，排除隐患

　　

　　从宏观和根本上改变安全和环境需要企业把环境和设施的投入纳入资金计划。

　　

　　企业要改变先生产、后生活的观念。企业一味投入资金扩大生产，会取得适得其反的效果，造成环境恶劣、士气低下、企业形象不佳、政府出面干涉惩治、企业丧失美誉、挽救整治成本剧升的尴尬局面。

　　

　　因此，企业一定要把美化、净化、保护环境和保障生产安全的事情具体化，从项目建设开始，不断投入，让安全、环境保护与企业生产经营同步成长。

　　

　　企业在加强安全、环境建设投入的同时，还应注意隐患的排除。我们在清除“六源”活动中，对事故危险源的排除也做了详细论述。

　　

　　（3）加强员工防护措施

　　

　　尽管企业在现有条件下把环境和设施做得很好，也并不意味着员工处于完全安全状态。企业应该投入员工的安全防护措施，如工作帽、防护眼镜、耳塞、专用皮鞋、口罩、防毒面具、楼梯扶手、防滑地板、通道走廊护栏、防撞警示标志、人车隔离线、绝缘手套等等。进一步就是推进全员参与的“危险预测”、寻找“事故隐患”和定期的“警示报告”制度，对危险点实施“警示标签”管理。

　　

　　（4）利用科学分析和防护技巧

　　

　　科学分析是基础，我们以前提到的海因里奇法则就是通过统计分析得到的规律，反过来指导人们的实践。防护技巧是值得认真研究并具有广阔开发潜力的空间，防护技巧主要应用在可能造成火灾、事故、环境危害的隐患之处。

　　

　　6．改善工作与服务态度

　　

　　态度决定一切！这已经成为所有组织的共识。

　　

　　改善工作和服务态度的一个好办法就是推进承诺制度，包括工作和服务内容承诺、响应时间、完成时间承诺、工作和服务质量承诺等。企业还要建立对工作和服务承诺的考核评价体系，把工作和服务效果落到实处。

　　

　　通用公司的韦尔奇提出“无边界管理（Boundary-less）”的概念。笔者理解“无边界管理”就是淡化边界，边界模糊化。企业不能没有分工，但分工的界线永远分不清楚。如果一家企业能够把自己的团队建设的如同足球队一样，让每个员工像足球队员那样不分彼此分工，努力攻入对方球门，守住自己球门，这家企业将是活力、潜力无限，是所向披靡的。

　　

　　建立责任型组织文化可以为改善工作态度创造很好的文化环境。