听了从泰国取经回来人员介绍情况后，结合本部门的工作实踐，再述对TPM活动的粗淺认识。

　　TPM经验交流分享

　　推行TPM几年后的结果是：向实现产品零缺陷、设备零故障这两个目标发展。

　　为了实现这个目标，可以看到泰国公司从2000年起投入了大量的人力、物力资源。从照片上看到他们车间的零件仓容量就很大，备件多，排列整齐有序。他们用红色标注零件备件报警线；公司内有TPM中心；有专职工程师；有很多十几年工作经验的员工；有员工对TPM工作的宣誓照片和誓词；他们有许多好的方法值得我们借鉴学习。在介绍到他们的OEE数值时，我很留心听，听后也在想-——为何OEE值不比我们任何一个部门高？也许各自的计算方法不同吧！

　　制管部推行TPM活动没有大张旗鼓，但有提升自我价值的内在动力和部门内一套相对公平的晋升机制，这使我们在有限的资源下摸索出部门推行TPM的路子，部门OEE值表现并没有因为部门的人员扩编、使用其它公司的旧机器而保持稳定，年年完成工作目标。同时部门的计划保养操作时间、转产操作时间和突发故障停机时间和次数逐年、逐步的减少。在这个过程中还锻炼、培养了一支特别能战斗的队伍和文化──“三合一”的操作员和“五合一”的科文、零件备件电脑管理、TPM个人和班组数据电脑管理、英文操作资料中文化、故障案例分析、品质投诉问题分析、机器检查基准、一个个由操作员、科文完成的AM、PM、EM个案在生产活动中、在WIT活动中不断涌现；我们在不断的改进完善部门工作和机器的性能，用行动为好来人的操作员、科文绘出新的凤彩！

　　想学技术吗？到我们制管部来，只要你想学，我们新老同事愿与你一齐分享技术和经验。“制管机设备中含概了目前工业电气控制先进技术，从数字电路到PLC，从气动控制、调频控制到高频焊接，由早期的雷码传感器到先进的编码传感器...”在与ISO2000考核员的交谈中我自豪介绍。同时我们也通过了有关生产运作和设备养护方面的严格审核。

　　为何同样是在推行TPM的公司或部门里，有的阻力大，有的却相对顺利呢？为何有的公司投入大量的人力、物力资源推行TPM，而所取得的OEE成效却与小投入或还没有推行TPM的公司或部门相比相差不大，甚至还低呢？11月9日的广州日报上有一篇“不管白领蓝领出活才是本领”的文章是否讲出了上述的部分成因呢。该文摘入部分如下：

　　“蓝领严重短缺的背后，是人才观的扭曲。在很多人眼里，人才必须有硬件指标，而文凭、学历则是少不了的硬件。我们看到，企业在招聘时都不约而同地设置这样的门槛：应聘者年龄在30岁以下，大专以上文化程度。这一条不知把多少人才拒之门外！殊不知，人才就是有用之才。有过硬本领，能胜任工作，便是人才。重学历文凭，轻实干本领，与其说是对人才的尊重，不如说是对人才的伤害。

　　受片面的人才观影响，很多企业习惯于以人划线，把有文凭的管理人员视为人才，把无文凭的一线工人视为底层员工，蓝领与白领之间等级分明，鸿沟难越。高级技工贡献再大，身份上仍是工人，无法进入“人才”圈子。传统的等级观念，落后的尊卑意识，伤害了广大蓝领的积极性。一些技工宁肯花钱去考文凭，也不肯花工夫钻研本岗位技术，出现了有文凭无水平、有级别无技术、有职务无能力的反常现象。如果让它继续下去，即使戴有“高级技师帽子”的人多起来，也难解车间生产之急需。”

　　“实践是检验真理的唯一标准”是中国执政党领导中国进行社会改革的标准，所以，有了“不论白猫黑猫，抓住老鼠的猫就是好猫”的理论和“三个代表”的思想；有了今天人民币升值的压力---社会主义中国不但没有像社会主义苏联土崩瓦解，而是在国际舞台上发挥越来越重要的作用。

　　操作、维修和保养一台高技术含量的机器需要什么样的人员？带领一个班高品质、高效率的完成生产任务需要什么样的人？推行TPM活动需要什么样的人？制管部多年的实践经验证明了文凭、学历不高的人同样可以！只要是有“上进心、责任心和好奇心”的人，经过有效的培训都可以学会相关的知识、掌握相关的技术、从而胜任相关的工作。希望公司在发展中能够继续保持和发扬这些“以人为本”的文化。

　　TPM工作在酿造分厂开展了两年多的时间，在这二年里从学习、执行、再学习、再执行、的不断PDCA的方式进行推广应用，从一个新的课题慢慢变成了工作的一个重要部份。在这两年里离不开车间领导的引导和班组长的大力宣传、培训、执行。更离不开员工们的积极，认真。

　　TPM工作不是某个人或几个人的工作，而是全面性的，执行性和创新性结合的工作是集体性，所有员工共同完成的工作。

　　结合车间的实际性况，班组间开展了各项工作，如单点课程、设备保养、我的设备我做主的包干区等形式的活动。做的比较好的是寻找“六源”和消除“六源”和工作。从污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源等这六个方面入手。

　　在企业设备现场管理中，我们发现一部分设备问题迟迟得不到解决或者反复出现，改善成果得不到保持和巩固。例如，烟沫、积尘得不到有效清理，刚刚清扫干净，很快就又被堆积；锈蚀现象得不到有效预防，常规处理达不到满意效果；能源浪费现象此消彼长，设备故障接连不断等。

　　对于这些问题采取头痛医头、脚痛医脚的办法，不仅不能从根本上解决问题，还造成员工工作信心的丧失，设备管理水平的停滞不前。面对这种情况，我们只有追溯问题的“源头”，清除问题的“源头”才能从根本上解决问题。

　　在设备现场管理中运用科学的改善方法和理论，不仅可以保证产品质量，消除各个环节的浪费，减少危险因素，降低故障率，降低成本，改善环境，更重要的是能大大的提高生产效率。寻找“六源”然后通过自我或他助的方式消除“六源”，从根本上解决了设备的的问题，提高了设备综合使用率，为公司年总目标提供了保证。

　　在糖化车间“六源”工作，可以说是开展的最有代表性，每个班组成员都结合自己岗位中所出差的问题、隐患等提出整改方案然后班组讨论解决。保证每个班组每周都把最有效益、有代表性的上报公司。

　　结合我厂清除“六源”情况，发现清除“六源”活动应采用循环滚动、不断积累、不断提高的闭环工作方式，即不断的发现“源”、分析“源”、解决“源”，总结“源”的清除方法，巩固“源”的清除成果；根据现场实际情况，可单独解决某个“源”，也可同时针对多个“源”，“源”和“源”可顺序进行，也可同时交叉进行。要有充分的思想准备，“六源”问题是设备管理中的重点、难点、盲区，要在清除过程中，全员参与，全面细致，形成氛围，养成习惯。要注意清除“六源”工作和日常工作紧密结合起来，与节能降耗结合起来，绝不能摆花架子走过场，雷声大雨点小。

　　TPM管理咨询公司通过清除“六源”工作的开展，现场环境明显改善，“六源”问题基本消除，设备有效作业率明显提高，设备管理取得了重大成果。

　　“六源”工作只是TPM工作的一部分，可从中可以体现了糖化车间班组开展TPM工作的进程。