TPM培训公司案例分析：自从进入公司来，到现在进行设备管理工作已经8个多月了。在这段时间的工作与学习中，以及部门领导的关心与指导和同事的帮助下，使我从对设备管理一无所知，到现在已经可以游刃有余的去处理日常设备管理工作了。通过这段时间的努力工作，以及对自己专业设备管理知识的充实下，使我对设备管理有了更加深刻的认识。

　　

　　

　　

　　设备管理感悟

　　

　　设备管理是以设备为研究对象，以企业经营为目标，追求设备综合效率最大化，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备进行全过程（从规划、设计/购置、选型、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整个过程的管理。这个过程一般可分为前期管理和使用管理两个阶段。设备的前期管理是指设备在正式投产运行之前的一系列管理工作，设备在选型购置时，应进行充分的交流、调研、比较、选型，加强经济技术论证，充分考虑售后技术支持和运行维护，选用综合效率高的技术装备。

　　

　　设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、维修人员培训教育。维修技术信息的收集、处理等全部管理工作，建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。设备的中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理，有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的设备投资效果。设备的后期管理指设备的更新、改造和报废阶段的管理工作。对性能落后，不能满足生产需要，以及设备老化、故障不断，需要大量维修费用的设备，应进行改造更新。

　　

　　企业设备管理应当以效益为中心，通过技术、经济和组织措施，对企业的主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质。

　　

　　然而结合自己在工作、学习过程中的一些认识，使我了解到我们公司在设备管理方面还存在很大的发展空间，也就是说在降低公司制造成本，提高公司盈利最大化方面还有很大的提高空间，在精益生产中曾有这样一句话：减少一成浪费就等于增加一倍销售额。也可以说减少一成制造成本就等于增加一倍销售额。

　　

　　现如今公司的设备管理主要工作包含：设备购置以及技改的评估；设备的试产、验收；设备编号管理；督导车间做好设备的正确使用、维护、保养工作；设备的调拨、封存、闲置、报废；设备台帐建立、管理与更新等。下面我就针对公司的设备管理工作以及设备管理现状做一个相对比较全面的概述。具体状况如下：

　　

　　设备前期管理（规划、设计/购置、选型、安装、验收）。

　　

　　当车间设备因为各种原因而使车间产能无法达到生产要求时，车间需要提出设备申购申请。在设备管理部工作人员在进行设备验收时，发现以下问题：

　　

　　新采购设备产能还没有几年前买的设备高，或者基本相当（塑钢部）

　　

　　新购设备与以前旧设备在单位时间内产能相当，但是耗能却是以前设备的几倍（喷涂部）

　　

　　新购设备在合同上没有提出公司对新购设备产能的要求，或者说写的不清楚、不具体，没有写清楚产品的型号、规格，以及尺寸，因为这些不同的话，产能是截然不同的（塑钢部和尼龙注塑部）

　　

　　新购设备买了将近2年没有进行试产，设备验收工作无法进行（金属部）

　　

　　部门新购设备未使用一天就长时间封存（尼龙注塑部和喷涂部）

　　

　　各部门对车间新购设备的试产记录没有进行有效的记录，出现问题也没有及时向采购部反映，到了设备税票快到期之时采购部通知设备管理部进行设备验收时，车间才反应设备存在很多问题，使设备验收工作不能顺利进行。

　　

　　作为一名设备管理人员我认为在设备申购时，应坚持技术上先进、经济上合理、生产上需要的原则。首先，应该对车间现有产能进行分析，有没有必要申购？同时对对新购设备在产能、耗能、废品率、稳定性等方面提出要求，而且必须注明所生产的产品的型号、规格以及尺寸、大小。力争为公司选择技术上先进、经济上合理的设备。

　　

　　设备的使用期管理（使用、保养、维修、改造、更新直至报废）

　　

　　设备使用。在使用之前必须对设备操作人员进行一定时间的培训，在操作人员完全掌握了操作方法以后，才可以进行操作生产。但是车间存在的问题是，设备操作人员虽然学会了操作机台，但是并没有按照正确的操作规程进行操作，违规操作时有发生，有时候野蛮操作，很多零配件因此损坏，这说明车间对员工的培训还是不到位。在《生产系用设备管理制度》中要求的“三好”、“四会”、“四项要求”、“五项纪律”，很多人都不知道。

　　

　　设备保养。

　　

　　首先是制定计划方面，计划合理性、可行性较低，没有一个统一的保养标准。对于一级保养，公司制定了一级保养卡，需要保养的内容都在一级保养卡上有描述，但是机台操作者认为一级保养就是填表、打钩。也许有些人还不认识字，更不要说按照要求去做了。一级保养卡、维修记录、年度保养计划填写不真实，弄虚作假，时有发生；有的即使做了，也只是打钩，并不知道打钩到底代表什么意思；保养内容不全面，对于需要进行保养的零部件，没有纳入保养计划里面；有些保养内容的检查，不具有可行性。比如说大型生产线，所有零部件都在机壳里面，不打开机壳没法检查，无法验证保养内容是否已进行；车间设备管理人员，以及设备维修人员没有摆正自己的态度，对于维修记录以及保养卡都存在弄虚作假的现象，这对下面进行保养的人起到很坏的引导作用。

　　

　　其次，员工维护、保养意识淡薄，即使操作的机台存在问题也不会去找机修进行维修，对于机台漏气、漏水、漏油以及机台空转等问题视而不见。再者，车间负责人几乎很少针对设备问题进行会议探讨，除非被查出问题较多时，才会在周例会上进行处理，不能把设备管理问题当做长期问题进行，所以车间设备专员、机修等人自检意识淡薄，对于可做可不做的事情，基本不做。车间管理人员只注重产品数量、质量，对于设备几乎不闻不问。有时候会发现很奇怪的现象，手工的目标达成率比自动化的设备高，还有就是旺季订单很多有订单延误，淡季订单很少的时候依然存在订单延误。这些现象真的需要车间负责人去深思。更有甚者在检查时找不到自己进行过二级保养过的设备。真的怀疑是否做过保养。

　　

　　设备维修。对于公司的很多机修，与其说是机修，不如说是零配件拆卸工，很多零配件经过维修可以继续使用，但是机修就把它拆下来当做废品扔掉。而且对于设备零配件损坏的原因也不是很清楚，导致刚换上的零配件机台一打开零配件又损坏。（塑钢部）

　　

　　再者，车间很多设备在出现故障以后，零配件很长时间无法到位进行维修。这就造成了一种怪现象，公司备件库，备件金额高居不下，但是生产部门经常缺配件，因此而影响设备维修，进而耽误生产。

　　

　　还有就是车间设备出现故障后，车间有时候并不进行维修，而是直接报废。

　　

　　设备调拨。当某些部门由于车间生产结构调整或者其他原因需将设备调离车间现场时，需要部门填写设备调拨单，但是有些车间（拉配部、电涂部）在没有任何手续的情况下，就将设备搬离车间现场。当问到车间或者部门负责人时，他们居然说不知道要这么做。我想《生产系用设备管理制度》也不是最近才编制的。

　　

　　设备报废。对于设备报废，很多部门根本就没有按照《生产系用设备管理制度》中设备报废的条款进行核对，很多设备报废原因不合理。

　　

　　有些部门设备维修以后还可以使用，但是就提出报废（拉配部塑料片车间），更夸张的是，有些部门已经封存了的设备，封存理由是经多次维修无效，无法维修，但是又出现在车间现场继续使用。对于封存的设备，没有做到清洁，也没有做到润滑防锈，有的甚至把设备都不知道搬到哪里去了？等再次启用的时候估计很多设备就又需要技改了；还有就是对于车间申请报废的设备，如果没有通过申请，车间也不进行保养，过几年不用申请报废，也可以报废了。这在无形中已经造成了资源的浪费。有些车间一边在封存旧设备，一边又在买新设备，这样的情况真的很让人感到矛盾。

　　

　　这些都是我在设备管理中遇到的很多不合理的问题，对于这些不合理的问题，设备管理部的设备管理人员在以后的管理工作中会有针对性的去处理这些问题。下面是我对设备管理的一些想法和建议：

　　

　　1、设备选型一般考虑的因素

　　

　　（1）设备的使用性能。设备的使用性能包括：设备要满足产品生产工艺的技术要求，设备的生产率，与其他系统的配套性、灵活性，及其对环境的污染情况等。

　　

　　（2）经济性。选择设备时，既要使设备的购置费用不高，又要使设备的维修费较为节省。任何设备都要消耗能量，但要使能源消耗较少，并能节省劳动力消耗。设备要有一定的自然寿命，即耐用性。

　　

　　（3）设备的维修性。设备维修的难易程度用维修性表示。一般说来，设计合理，结构比较简单，零部件组装合理，维修时零部件易拆易装，检查容易，零件的通用性、标准性及互换性好，那么维修性就好。

　　

　　（4）设备的可靠性。从广义上说，设备的可靠性指的是：机器设备的精度、准确度的保持性，机器零件的耐用性、执行功能的可靠程度，操作是否安全等。

　　

　　2、对于设备验收。采购部门应该要求设备采购申请部门对所采购设备的要求写清楚，主要从设备产能、耗能、废品率、稳定性等方面提出要求，而且必须注明所生产的产品的型号、规格以及尺寸、大小。这样采购部就可以将这些要求在合同中明确要求，设备管理人员就可以针对合同中这些要求去验收设备。力争做到所验收的设备技术上先进、经济上合理、生产上需要。当然这些还是需要生产部门和采购部门的配合。

　　

　　3、设备的使用。车间在对新员工进行入职培训时，必需要使员工懂得《生产系用设备管理制度》中要求的“三好”、“四会”、“四项要求”、“五项纪律”。这样有利于设备的正确使用和维护保养，使设备综合效率最大化。

　　

　　4、对于设备保养。设备管理部会加大检查力度，同时准备将生产系统各个部门的年度保养计划标准化，同一设备年度保养统一化。使年度保养计划更合理，更具有可行性。同时在平时的检查中，发现各车间对设备的润滑管理做的不是很好，这个也将是以后设备管理的重点之一。

　　

　　5、设备维修人员维修水平不高，再者车间没有专门人员对损坏零配件进行是否可以维修继续使用的评估，使得零配件浪费较严重。车间一方面可以组织人员对机修进行培训，另一方面，由车间技术员或者工程师对损坏零配件进行是否可以维修继续使用的评估，这样可以有效减少零配件的浪费。此外对于设备维修的效果要有一个评价，对设备维修工作进行优化，使设备维修费用与设备劣化以及故障停机损失费用之和趋于最小，这样的维修活动安排将是较为理想的。否则，维修不足，则设备劣化和故障停机损失将会增加，但是维修活动过于频繁，虽然使设备的劣化和故障停机损失减少，但是维修费用势必要增加，这就造成过度维修，所以要保证每次维修的质量。

　　

　　6、对于设备调拨、封存等问题。设备管理部会加大对此类设备的检查，确保此类设备的相关手续的办理以及维护保养工作的落实。

　　

　　7、对于报废的设备，设备管理部将严格按照《生产系用设备管理制度》中设备报废的相关条款对设备进行审核，对于车间说已维修多次，无法恢复使用的。要求车间负责人提供维修记录，核实是否维修过。

　　

　　8、对于设备管理的相关事宜，只有部门领导重视了，才可以做得更好，否则部门领导都不重视，更不要说下属人员了。曾在塑钢部检查时发现车间多台排咪机、注塑机长时间不用，也不关电源，当我把这个情况与车间主任沟通时，他居然说：我只管生产拉链，设备的事情我不管。如果我不生产拉链，为公司创造利润，公司哪有钱买设备？还有几次去尼龙成品部和电涂部检查，发现不良项要求其整改时，车间设备负责人，居然说：有必要那么认真吗？面对这样的设备负责人员，我真的怀疑他能把设备管好。

　　

　　9、在检查过程中，对于不同的部门，相同的设备维护保养以及其他管理工作做的各不相同，有的做得很好，有的却是差强人意，针对这些情况，我个人认为可以这么做，将各个部门做得好的方面记录下来，并进行汇总，并针对各个车间实践情况进行推广，效果显著的可以将它作为标准进行推广，使其具有强制性、不可抗性、以及违反的处罚性。或者在他们在制定设备操作规程、点检规范、保养规范和维修规范，以及使用管理内容的时候，评审其适用性和有效性。引导各个部门各个车间做好设备管理工作，提高设备综合效率，追求寿命周期费用经济性，实现企业经营生产目标。

　　

　　10、管理体制不健全，责任不明确

　　

　　企业虽然制定有《生产系统设备管理制度》、《设备设施控制程序》等各项管理制度，但制度执行起来阻碍重重，难以落实。设备操作人员只管操作，不管甚至于不顾设备的构造原理和保养方法，操作和保养不当造成设备损坏后又给维修工作加大任务，维修人员虽然了解设备损坏的原因，但只能对操作人员心怀不满。

　　

　　操作人员又过分依赖维修人员，就形成了一种“管理人员管不了、操作人员只管用、维修人员只管拆装”的畸形管理模式，对设备管理工作带来极大困难。应该针对操作人员责任心不强的问题采取相应的一系列奖罚制度、设备完好利用率和效益挂钩制度。但是如果处理不好奖罚制度的细节问题，使操作人员对处罚不能理解和服从，心怀不满，故意损坏机械设备和“跳槽不干”的情况就在所难免。企业在缺少人员和无良策的情况下，只能在制度执行上“只喊不做”，使制度最终成为一本废纸。“凑合着用”，“差不多就行”的维修观念就在所难免。