改变设备管理理念，明确管理层级分工

　　

　　TPM管理咨询公司概述：在目前煤炭公司的管理职能的分工中，是将生产管理和设备管理为两个不同主线的职能管理工作，因此，这就造成了生产管理和设备管理的管理目标与具体职能之间存在着较大差异和矛盾。在煤炭公司中设备管理都属于机械动力部门，设备管理的目标就会集中在设备完好率的保持，按计划对设备进行的维修与保养。而生产管理属于生产技术部门，为达到其生产目标，最大限度地希望使用机器设备，这样有时可能会对设备的寿命和使用周期有所影响；另一方面，在生产过程中，由于设备与操作人员的等需要一个熟悉的过程，就可能出现的各种意外和事故，这些都会导致设备经常难以按计划来进行保养和维修。有时还会出现的一设备部门和生产部门之间信息沟通不畅、协调不利、反馈滞后等问题，无论怎么样设备管理和生产管理都必须服务于企业生产过程运行的安全性、可靠性、稳定性的目标，服务企业内部结构有序化的日标。因此，两者的运行过程具有直接的完全关联度。

　　

　　

　　

　　TPM设备管理问题对策

　　

　　这种建立在职能分工基础上的管理组织行为，在煤炭公司的形成的管理规范，有着石油化工业生产和设备管理的烙印与背景，在煤炭公司发展前期，对有效提高设备管理曾发挥过巨大的影响和作用。但是，在当今信息全球化和世界经济一体化不断加快的趋势下，煤炭公司也就面临着越来越激烈的市场竞争，经营的形式和环境也会越来越恶化。这必将使得煤炭公司越来越重视管理行为的系统性和整体性，也将更加重视管理行为中的过程性。这必须要对设备管理和生产管理提出变革的要求，也必将对设备管理和生产管理两条管理主线进行有机结合，最终形成结合生产工艺流程和过程的设备管理理念。

　　

　　改变现有的设备管理的理念，形成结合生产工艺流程和过程的设备管理理念主要从两个方面入手：一是要打破设备、生产两条管理主线界限，树立管设备必须懂工艺，懂生产；管生产必须了解设备的结构，性能的理念。二是要改变目前以重化工装置为主，轻其它专业和装置的设备和生产管理理念，树立只要是生产环节中每一个过程和步骤都要同等重视，并且要借鉴同行业的先进设备管理指标，以全面结合生产工艺流程和过程的设备的管理理念进行设备管理。

　　

　　在目前的煤炭公司的设备管理的层级分工上呈现出无序状态，特别是煤炭公司的设备管理和二级单位的设备管理中存在职能和分工划分不清，职责不明。由于这种分工和职责不清，在煤炭公司的设备管理中注重设备管理的末端，忙于事故现场的分析总结，没有时间和精力对设备管理进行思考，也没有对设备管理进行顶层设计，在实际的设备管理中造成了管理层级的重叠；在二级单位的设备管理中由于没有统一的规划和要求，其设备管理的方式、标准和要求也是各不相同，因此在设备管理的水平也参差不齐，没有形成互相比较，相互取长补短的氛围。另一个原因是由于化工公司专业部门和二级单位的职级相同，在一些具体的工作安排上因工作方式和理解水平的不同而产生矛盾。

　　

　　因此，煤炭公司的设备管理的层级分I势在必行，作为煤炭公司的设备主管部门要转变微观管理的职能，不能只看设备管理一时一事，要着眼于宏观管理方式，根据全公司设备管理装况，进行设备管理的顶层设计，制定出设备管理的标准和要求，为设备管理的方向提出具体方案。

　　

　　三级单位设备管理部门根据煤炭公司的管理原则和标准，制定自己的设备管理措施。煤炭公司只是对设备管理的效果进行考评。

　　

　　建立科学、合理、完善的人力资源管理体系，保障设备管理的人才需求。

　　

　　一、制定人力资源规划，特别要专门制定设备管理的人力资源规划。

　　

　　根据煤炭公司的“建立煤化工的硅谷”的战略思想，充分分析未来的竞争形式。虽然目前煤炭处于行业的成长期，但是其发展速度迅猛，煤化工和石油化工的竞争、煤化工行业之间的竞争以及未来和其他能源化工的竞争。这种多元化竞争，势必导致竞争的激烈性和残酷性。煤炭公司要透彻分析现有人力资源存在的设备管理人员的专业技术水平和素养不高，经验不足、人员结构不合理和人员富余的状况。根据煤炭公司对设备管理人力资源的要求和标准，对煤炭公司的设备管理人员的需求与供给进行合理预测，制订专门的设备管理人力资源开发、管理的总计划及业务计划，并监督其计划的执行过程，定期分析、评价各阶段的工作质量和效果，同时根据现场情况的变化进行适当的调整，以确保煤炭公司设备管理的整体目标的实现。

　　

　　二、实施设备管理的组织结构优化。

　　

　　实现设备管理的组织结构的优化，就必须要对设备管理人员和与其相关的工程、物资等专业的人员进行员工岗位分析。员工岗位分析，是企业人力资源规划、人员选聘、绩效考核等工作的主要依据，同时，员工岗位分析可以帮助煤炭公司进一步梳理工作业务，规范操作流程，因此，员工岗位分析十分重要。员工岗位的分析工作可划分为四个阶段，即准备阶段、调查阶段、分析阶段、应用阶段。

　　

　　1.准备阶段

　　

　　这个阶段的主要任务是了解设备人员情况，确定样本，组建工作小组。具体主要包括：

　　

　　(1)成立由设备岗位人员、人力资源分析专家、上级主管部门的人员等成员组成的设备工作分析小组；

　　

　　(2)确定烯烃公司和甲醇厂的设备管理人员为调查和分析对象的样本；

　　

　　(3)利用现有岗位职责、管理制度，对各设备岗位工作的主要责任、工作流程、主要任务等进行分析和总结；

　　

　　(4)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的重点、难点、大致周期与预算等。

　　

　　在这一阶段，煤炭公司要做的就是领导高度重视，亲自参与到整个岗位分析里，全力推动各个层面支持和配合岗位分析工作。

　　

　　2.调查阶段

　　

　　调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和上述人员等做一个全面的调查，也是一个工作量大、耗时长的阶段。具体工作主要包括：

　　

　　(1)关于设备人员的调查提纲和调查问卷的编制(2)到设备工作的现场进行现场观察，了解工作流程，记录关健点，考察设备工作人员的物理环境与社会环境；

　　

　　(3)与设备主管人员、“典型”员工进行面谈，并进行问卷调查。收集有关设备工作的各种信息，征求意见，记录面谈，并注意面谈时的沟通方式和方法。岗位信息的收集方法有5种，具体实施时通常儿种方法综合采。

　　

　　问卷法，用事先设计好的问卷，由被调查者填写的方法。

　　

　　面谈法，通过与被调查人员谈话收集信息，召开由岗位分析者或专家参加的讨论会了解信息。

　　

　　观察法，由岗位分析者直接观察被调查人员的工作收集信息。

　　

　　自我记入法，由被调查者本人记入调查表的方法。

　　

　　实验法，使用记时表、摄像等装置对被调查者动作和时间进行研究分析的方法。

　　

　　为了保证整个工作分析的有效性和准确性，信息收集的准确性是关键，因此，煤炭公司人力资源管理人员要想获得全面的信息，最好的方法是面谈法，分析人员要到一线的岗位上与有关人员进行交谈沟通，可以先召集会议对有关人员进行宣讲和动员，然后和员工进行个别谈话沟通，沟通的内容和目的包括：让被调查者了解工作分析的目的和意义，消除被调查者的内心的压力和顾虑，取的他们的理解、支持和合作；了解工作分析安排和进度；了解工作中可能会涉及的问题，怎样与调研人员进行配合，怎样提供信息。

　　

　　3.分析阶段

　　

　　分析阶段的主要任务是深入、全面的总结分析被调查者的特征和被调查者工作的特征。具体工作主要包括：

　　

　　(1)审核、梳理、分类各种信息；

　　

　　(2)分析发现被调查者的_五作和被调查者的关键点； (3)归纳、总结出岗位分析所必需要素和材料在这一阶段，煤炭公司要关注的重点是选择具有丰富管理经验和较强责任心的人员，来总结归纳信息，从而保证信息的质量和水平。

　　

　　4.应用阶段

　　

　　这是工作分析的最后阶段。前3个阶段的工作都以此阶段作为_[作目标，最终达到：撤销合并机构，减少职数。对于生产单位项目建设时期的机构尽快撤销，如工程科、物资科，将遗留业务合并到机械动力科(设备主管部门)；将相同或相近工艺装置、岗位进行整合，将过去以车间为单位的管理模式，设置以“中心”为单元的管理模式，减少机构设置和管理人员职数。

　　

　　三、实施灵活的设备管理用人机制。

　　

　　煤炭公司必须认识到人才的关键作用，改变落后的思想观念，提高对人才使用重视程度，从制度保证吸引人才的环境，形成的吸引人才、留住人才管理机制；保证人才能有效利用、良吐循环，只有进行用人机制的创新。创新用人机制也是实施人才战略的需要。只有激发人才的积极性，才能使各类人才脱颖而出，具体有两个方面的工作：

　　

　　1.推行专业轮岗制。轮岗制的目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象有发生。

　　

　　2.加大设备管理后备人员的储备培养力度。企业经营管理者队伍是动态的，不断变化的，尤其是像煤炭公司这样的企业，正在高速发展的时期，对各类人员需求非常大，加大后备人才培养，有利于保障企业发展后劲，盘活现有人力资源队伍。借助当前宏观经济低迷，就业形势严峻，招聘储备一些素质较好，且企业急需的人才，加人资金投入力度，如开办在职研究生培训班，送优秀人员到高等院校深造等方式，加快企业后各人才的成长步伐。同时，为了提升企业后备人才的质量，要对后备人才实行动态管理，分季度、半年、一年进行考核，将不符合条件的及时调整出后备队伍，实行优胜劣汰，为企业提供充足的、高素质的后备军。

　　

　　四、完善人才的评价机制。

　　

　　人才的评价机制这儿年煤炭公司一直在探索，全员绩效一体化考核平台就是其中一个创新和具体体现，通过建立统一的计算机考核平台，来避免人为干预考核，导致结果失真。但是如何构建完善的人才评价机制，煤炭公司还应该做好以下三个方面：

　　

　　1.充分认识和利用好全员绩效一体化考核平台。全员绩效一体化考核平台，对完善成本核算，推进绩效考核精细化，增强人才使用激励机制都有积极的作用，因此，在制定各岗位绩效考核指标的基础上，全面推行全员绩效考核，最终形成“_五作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核机制，为公司全面推行员工岗位素质模型工程和推行建立全员绩效考核评价体系建设工作做出有益尝试和积极探索。

　　

　　2.建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制。要完善人才评价标准，克服人才评价中重学历、资历、轻能力、业绩的倾向，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。尤其是在中层设备管理人员评价方面，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面评价，要注重细化五个指标说明(标准)，让考评者评价时做到有理有据。

　　

　　3.提升人才评价的公信度。所谓公信度就是指员工对评价过程、方法及结果认同感和满意度。

　　

　　提升公信度，要做到公平、公正、公开这三个原则。公开选拔以保证信息周知；公正即选拔标准的科学性和有效性；公平则可通过竞争性的选拔方式得以实现。

　　

　　建立TPM的设备管理体系，实现专业化设备管理，控制事故率煤炭公司的设备事故分析和相关行业的设备装置对标中，可以看出目前煤炭公司的设备管理中存在设备的保养和维护管理不足以及设备现场综合管理不够，虽然在各生产单位实行了许多设备管理的制度，但是员工还远远没有达到专业化管理的标准，离自主管理的目标还有一定差距。因此，需要建立一套行使有效的设备管理模式，来弥补煤炭公司在设备管理中短板，而TPM的设备管理体系恰好能够满足这种需求。

　　

　　一、建立6S为内容的活动，改善现场综合管理。

　　

　　6S活动是TPM设备管理体系的基础，是对加强设备综合管理起到杠杆的作用，也是改善煤炭公司员工素质的基础工作。我们经常在设备现场可以看到设备表面积满灰尘、油污、在检修现场_[器具和备品备件的随意放置；设备表面油漆剥落、锈蚀；设备由于泄漏外表脏污；设备标识不清介质流向不清、管道保温原材料破损、配电柜内随意拉线扯线、文件和资料不分类的混放、员工精神状态懈怠，这种作业场所肮脏、杂乱，、毫无秩序的现象危害了煤炭公司的现场的设备管理，这样的现场管理状况是不可能使设备长周期稳定可靠运行，不仅如此，还会造成浪费，导致各种事故频繁发生。

　　

　　解决这些问题的办法就是要全员开展6S活动。推进就是要按整理、整顿、清扫、清洁、安全的5S要求对现场的各种混乱、无序的现象加以改善，并最终使煤炭公司形成的有效的制度，全体员工形成有着良好_L作习惯和作风，即为最后1S素养。在现场的6S重点_I几作可以归纳为：整理：

　　

　　取舍分开，留用弃废；整顿：条理摆放，快捷取用；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：清除污染，环境美化；安全：设备可靠，操作规范；素养：养成习惯，形成制度。通过在煤炭公司6S现场管理的基础，其最终的是要创造一个富有条理、干净整洁的工作环境，以降低资源浪费、提高工几作效率、改变员工士气。

　　

　　二、继续加强设备的专业点检和巡检制度，实现设备预防性维修。

　　

　　设备专业点检和巡检制度是一套以预防维修为基础的科学管理方法，以点检为核心的全员化的维修制度。它包括每日专业点检和每班巡检。设备的专业点检和巡检制度，就是以预防为主的检维修思想，通过实施就能够提前发现设备隐患等问题，预测设备零部件的使用周期，并制定整改措施，消除隐患，使设备始终处于安全稳定运行状态，最大限度地减少设备故障和事故事件的发生，有效的降低设备故障率。

　　

　　煤炭公司虽然已经开展设备专业点检和巡检制度，从目前看来效果较差。其主要表现在全员对设备点检和巡检的重要性、必要性认识不清，不能深刻理解其在设备管理中的意义。由于没有制定工作内容详细项目和标准，在工作中只是做到现场设备状态的检查，一些可以在巡检中可以解决的问题没有得到处理，比如：设备螺丝、皮带的紧固调整，设备装置的补油加油，工作面和设备台面的清扫工作。由于要求不够不深，专业点检人员不明白自己的工作职责，最后也只是巡检人员工作的补充，没有为设备的预防检修提出意见和建议。根据以上原因，应该采取以下措施对设备专业点检和巡检制度进行修改和强化：

　　

　　1.对所有涉及到该项制度的员工进行专业点检和巡检重要性的培训，让他们知道为什么。

　　

　　2.修编设备专业点检和巡检制度，明确工作内容，专业点检和巡检的职责及标准，让他们知道怎么做。

　　

　　3.对设备专业点检和巡检制度的实施和落实采用PDCA的方法。要求各级管理层每旬召开一次班组设备点巡检分析会，每月召开一次部门分析会，每季召开一次厂级分析会，根据现场情况用数据和图表来分析设备情况，检修[作实施情况及维修费使用情况，并提出改进办法和实施措施。

　　

　　通过加强和完善以设备专业点检和巡检为核心的设备管理体制。建立以点检为核心的预防性检维修管理体制，使整个设备检维修的重心往下移，让最熟悉现场设备状况的点检人员来编制设备检维修计划，达到预防为主目的，也将进一步提高全员自主管理的意识。当全员达到一点的技术水平和要求，全员的自主管理意识进一步加强时，可以将日常维修和定期维修的现场工作指挥权让点检人员负责，就可以减少了目前管理的层次和环节，设备的使用与管理从不脱节，实现设备管理和修理高效率管理。

　　

　　三、开展以员工为中心的对设备的提案和改善活动，促进全员参与发现设备管理的瓶颈。

　　

　　要想让员工全部参与到设备管理中来，让全员都成为设备的真正主人，管理层就必须通过以员工为中心的提案和改善活动，通过建立激励机制，对提出好地意见建议的员工进行一定的奖励。促使大家能够充分发挥聪明才智，提出并实施有利于改善本单位的设备管理品质，提升设备管理水平的建议。改善设备的精度、延长设备的使用周期，使设备的隐患最小，其具体的实施步骤如下：

　　

　　1.对设备的提案和改善活动进行广‘泛宣传，让此项活动每个人都能够知道此项活动是以全体员工为中心的。

　　

　　2.制定关于设备的提案和改善活动的激励制度，并成立班组为单位的活动小组。

　　

　　3.开展提案和改善活动，收集活动小组的提案，并对提案进行分类、整理。

　　

　　4.对分类整理的提案编制整改措施，落实责任人，在整改完成后要对整个工作进行评价。

　　

　　5.对提案进行评比，并定期召开设备提案和改善活动的颁奖大会，对好的提案人进行奖励。

　　

　　6.将活动的逐渐完善、建立标准，进行固化，并最终形成制度，得以延续使用。

　　

　　提案活动要以激发员工的积极性为准则，因此在活动中就不应该规定提案的范围，只要是和设备生产相关联的就可以提出，提案内容可以涉及设备安全，设备效率，运行成本，员工健康，教育培训等所有方面。同时不能对提案水平的高度和大小做任何限制，只要对本单位有利益的，再小的建议都应该重视，并且要接纳、安排实施、进行奖励。提案活动应该下从一线的普通员工开始，上到公司的总经理，真正做到全员参与。

　　

　　通过开展提案和改善活动，最终的目的是要造就自主、充满正能量的员工，塑造争先、进取的企业文化。因此，开展这项活动可以取得：改善员工工作环境；提高员工发现问题和解决问题的能力；优化设备的运行条件，提高设备运行效率；消除各种损耗、浪费、降低成本，提高效率；培养了员工的发信问题的意识和主动处理问题的能力；改变了员工的精神面貌，创造了积极进取、文明健康的企业文化；提高员工的技能水平以下诸多方面积极效果。如果这项活动被充分发挥作用，并且作为长期的制度保持进行下去，那么在设备管理中许多动态问题或潜在的隐患都会在萌芽状态消除和解决。全体员工更佳关注煤炭公司的发展，就会把煤炭公司真正的当成自己的家，主动发现工作中存在的问题，主动地解决问题，这既是煤炭公司打造一流世界煤炭公司的需要，又充分凝聚了煤炭公司向心力。