过去一谈设备前期管理，大家都认为是设备在生产过程中的管理，往往忽视设备在进入企业之前和进入企业过程中的管理。我们将这一管理过程称为设备的前期管理。

　　

　　所谓的前期管理也叫设备的前半生管理，包括设备的规划、设计、选型、购置、制造、安装调试、验收、初期管理等内容。后期管理也叫设备的后半生管理，包括使用、维护、检修、改造、更新、报废等内容。前期管理与后期管理总体构成设备全寿命周期管理。

　　

　　企业忽视设备前期管理，主要表现在下面几个方面：

　　

　　1.缺乏科学的前期管理流程和决策体系，认为前期管理不过就是买设备，上网了解一下信息，找几家供应商做做性价比或者招投标，选购一款合适的设备就行了；

　　

　　2.设备前期管理执行者与使用维护者脱节，使用者未能参与设备前期管理，买设备的不用设备，用设备的不买设备，因此前期管理总未考虑设备的后半生使用、维护、修理和技术服务，包括设备易损件的准备等问题；

　　

　　3.低价采购常常为企业的主导策略，所谓的货比三家主要是比价格，往往忽视了设备的可靠性、可维修性、安全环保性等重要指标；

　　

　　4.设备前期管理的决策人员构成比较随意，以某些具有管理权力的领导为主，缺乏科学性，人员知识结构和经验的缺失往往导致前期管理的失误。

 

设备前期管理

　　

　　记得某些地方政府官员为了提升本地区的GDP水平，常常看到其他地区上什么项目，或者被一些外国人忽悠，在80、90年代各地都上马了一批"三拍"项目，上的快，下的也快。所谓"三拍"就是先拍脑袋--想当然，缺乏论证和可行性研究，再拍胸脯--许愿，承诺，以自己在政府里的话语权让国有银行筹集资金，盲目上马；最后拍屁股--上马之后发现不妙，没效益甚至亏损，银行借贷无法偿还，成为坏账，拍屁股走人。某大城市当时投入200亿，分别上了个乙烯和汽车项目。乙烯投产后，由于市场和规模效益不行，每吨产品亏损几百元，只得停产；汽车因为在市场不受欢迎，生产才不到10万辆，就终止生产。这可能是最典型的前期管理失误。

　　

　　笔者记得有一次到西北的一个大油气田，发现晚上的巨大的火炬映红了半边天。询问到底是怎么回事，他们说是因为油气分离装置的法兰泄漏，只好把高压天然气释放出来，并点燃。因为如果不点燃，一方面会污染周围的空气，还可能引起周围起火或者爆炸。我问一天会烧掉多少天然气，他们告诉我，大概烧掉的天然气相当买一部奥迪轿车吧。我到达这个油气田时，这场大火已经燃烧了30天，据说再有20天也不能处理完。我问道，这是哪里制造的设备，为什么买这样的设备。他们告诉我，因为是招标采购，当时淘汰掉不合格的设备供应商，留下几家评标，按照财务部门要求低价中标的程序，就选择了这个最便宜，但是可靠性最差的设备。当时参加评标的一些干部眼见如此，也无可奈何，因为程序的结果就是这样嘛。如果多说话，又可能被怀疑与某家供应商有猫腻，所以都无言。也许，当时节约的费用不足购买一部奥迪轿车，如今的损失估计要超过50部奥迪车。这个例子实在发人深省。

　　

　　通过以上例子我们可以看出，招投标的做法没有错误，可以公开、透明，避免黑箱操作和采购腐败，但决策程序应该设计得更科学。这个例子不仅仅反映了招投标的问题，还告诉我们，设备的前期管理的确不能忽视！

　　

　　TPM咨询公司在企业设备前期管理中，存在着很多需要研究和科学设计的内容，包括设备的规划与企业发展规划的匹配性，设备与工艺流程的可行性研究，招投标选型决策指标和模型研究，设备投资分析和寿命周期费用评价分析，设备采购的合同管理，设备的监造，设备的安装调试，分体空载试车，空载联动试车，分体负荷试车，负荷联动试车，设备的竣工报告和总体验收体系设计，生产准备和开工管理，设备运行初期管理等等。

　　

　　当然，对于一些离散、非流程、小型设备，上述的管理似乎过于复杂，有些用高射炮打蚊子的感觉，但对于投资巨大、装置密集、资金密集、技术密集以及全自动化的流程设备，上述的前期管理就不仅必要，而且具有重要的意义了。

　　

　　设备的技术更新与设备前期管理紧密相关，BP公司在墨西哥湾的石油管道泄漏，造成的环境和经济影响巨大。如果能够及时淘汰老旧的设备，虽然增加了企业投资，但也许消除了日后的损失。日本3.11地震海啸，造成福岛等处核电站爆炸、泄漏，据报道这是40年的老堆型了，如果能够及时淘汰和更新，科学有序的拆除不安全的设施，引进更安全可靠的新设备，或者考虑到安全加固和意外灾害处理手段，也许不至于造成如此巨大的影响和损失。总之，设备的前期管理关系着企业生产期的平稳、安全、优质运行，关系到企业的竞争力，也关系到周边社区的安全和环保。

　　

　　设备前期管理的确不可掉以轻心！